Wildling Shoes: Von 100.000 € Crowdfunding zu 500.000 Paar Schuhen im Jahr (#174)
Anna Yona hat vor rund elf Jahren zusammen mit ihrem Mann das Unternehmen Wildling Shoes gegründet – ursprünglich, weil ihre drei Kinder, die in Tel Aviv viel barfuß gelaufen waren, in Deutschland keine passenden Schuhe finden konnten. Heute verkauft Wildling rund eine halbe Million Paar Minimalschuhe pro Jahr, in Größen 18 bis 48, mit etwa 80 Mitarbeitenden – komplett D2C, ohne Handel, ohne Amazon, ohne Investoren.
In Folge 174 von Happy Bootstrapping erzählt Anna, wie sie den Start mit einem KfW-Gründerkredit und einer Crowdfunding-Kampagne finanziert haben, wie eine in der Pandemie übersehene Wachstumsbremse das Unternehmen in zwei Entlassungsrunden geführt hat – und warum sie genau so weitermachen wollen.
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Von Tel Aviv ins Oberbergische: eine Familienidee wird zum Unternehmen
Anna hat in Tel Aviv studiert, dort ihren Mann – einen Sporttherapeuten – kennengelernt und insgesamt zwölf Jahre in Israel gelebt. Die drei Kinder sind dort geboren und barfuß aufgewachsen, weil ihr Mann sich beruflich intensiv mit Mobilität und Gangbild beschäftigt hat. 2013 zog die Familie zurück nach Deutschland, in der Nähe von Köln.
Als der Winter kam, brauchten die Kinder Schuhe – und nichts, was sie kaufen konnten, passte zu dem, was die Kinder gewohnt waren. Aus dem schlichten Gedanken „dann machen wir halt einen besseren Schuh" wurde anderthalb Jahre Vorarbeit: Businessplan, Designer in Portugal, Materialrecherche, ein gewonnener Schuh-Workshop in Pirmasens. Parallel meldete sich das Gründerpaar arbeitslos, um sich voll auf die Gründung konzentrieren zu können.
„Ich fand es sehr schlau im Nachgang, dass es keinen Plan B gegeben hat."
150.000 € Kredit, ~100.000 € Crowdfunding – und eine Community, die schon stand
Den Start finanzierte Wildling mit einem KfW-Gründerkredit (ERP-Startgeld, bis zu 100.000 € pro Gründungsperson) – Anna und ihr Mann nahmen 150.000 € auf. Das Geld floss komplett in Produktentwicklung und Vorbereitung, denn allein die Formen für die Außensohlen kosteten je Größe knapp 3.000 €. Parallel baute Anna über Facebook eine Community auf, vor allem in Mompreneur-Gruppen.
Als die Crowdfunding-Kampagne dann startete, standen rund 1.000 Interessierte bereits in den Startlöchern. Das Ziel von 12.500 € war in 24 Stunden erreicht; am Ende kamen 75.000 € über die Kampagne und weitere 30.000 € über den Vorverkauf rein – rund 100.000 € insgesamt. Die erste große Produktion war damit vorfinanziert.
Reibungslos lief sie trotzdem nicht: Ein zusätzlich eingenähtes Material färbte bei Nässe stark ab – Socken, Füße und Haut waren plötzlich blau. Ein Schreckmoment, der nur deshalb gut ausging, weil die Community sich als Teil der Reise verstand: Die meisten warteten auf ein korrigiertes Paar oder nahmen einen Rabatt – Wildling verkaufte am Ende sogar alle fehlerhaften Schuhe ab.
Bewusst nicht in den Handel, bewusst nicht zu Amazon
Wildling verkauft bis heute fast ausschließlich direkt: über den eigenen Webshop und einen kleinen Laden in Engelskirchen. Anfangs ging es schlicht nicht anders, weil sie ständig ausverkauft waren. Aber selbst als die Mengen wuchsen, blieb Anna konsequent: Die hochwertigen Materialien und die aufwendige Herstellung machen das Produkt teuer, eine zusätzliche Handelsmarge wäre schlicht nicht im Preis abbildbar gewesen. Dazu kommt eine klare Haltung: Amazon ist für sie nicht das richtige Umfeld. Sie räumt im Gespräch offen ein, dass diese Sturheit – kein Brand-Bidding bei Google, keine Performance-Werbung, kein Marktplatz – über die Jahre viel Umsatz an Wettbewerber gekostet hat. Akzeptiert, aber nicht bereut.
„Wir hatten immer relativ hohe Produktkosten. Eine Handelsmarge hätten wir da gar nicht einpreisen können."
Die übersehene Wachstumsbremse – und zwei Entlassungsrunden
Wildling wuchs jahrelang fast ausschließlich über Weiterempfehlung. Jedes verschickte Paar brachte ein bis zwei neue Kundinnen, zeitweise verdreifachte sich der Umsatz von Jahr zu Jahr. Bezahlte Werbung gab es kaum – und genau das wurde in der Pandemie zur Falle. Wenn sich Menschen nicht mehr treffen, erzählen sie auch nichts über ihre Schuhe.
Das exponentielle Wachstum flachte stark ab, und Wildling brauchte zu lange, um zu verstehen, was passierte. In die abflachende Kurve hinein wurden weiter Menschen eingestellt – zeitweise waren es knapp unter 300.
Was folgte, waren zwei Entlassungsrunden: Anfang 2023 verließen rund 40 Personen das Unternehmen, Anfang 2025 ging das Team auf heute rund 80 Mitarbeitende zurück. Im Rückblick, sagt Anna, wäre der harte Cut beim ersten Mal besser gewesen als die Salamitechnik.
"Das erste, was passieren musste, war so ein Mindset-Shift – weg von, wir schmeißen jedes Problem mit einer Person zu."
Routinenallergie, Familienbetrieb und Langfristigkeit
Wildling ist von Anfang an remote-first – aus der Lebenssituation heraus, nicht aus Strategie. Annas Mann ist Mitgründer, ihr Vater leitet die Recycling-Initiative, ihre Schwester fotografiert, der Sohn macht inzwischen eine Ausbildung im Unternehmen. Die Trennung zwischen Familie und Firma ist fließend – manchmal anstrengend, oft schön.
Ende 2024 hat sich die Familie sieben Wochen Auszeit in Costa Rica genommen. Anna spricht offen darüber, dass sie eine „Routinenallergie" hat, dass kreative Ideen für sie meist im Leerlauf entstehen und sie sich ein Setup gebaut hat, in dem das Tagesgeschäft von anderen getragen wird.
Ihr Plan: mindestens zehn weitere Jahre Wildling – ohne Exit, ohne Investoren, ohne Eile.
Key Takeaways
- Wildling verkauft rund 500.000 Paar Schuhe pro Jahr, in Größen 18 bis 48, mit etwa 80 Mitarbeitenden.
- Der Start lief über einen KfW-Gründerkredit (150.000 €) und eine Crowdfunding-Kampagne, die mit 12.500 € Ziel in 24 Stunden durch war und am Ende ~100.000 € einbrachte.
- D2C-Only: kein Handel, kein Amazon, kaum Performance-Marketing – aus wirtschaftlichen und ethischen Gründen.
- Pandemie-Wachstumsbremse zu spät erkannt; Reduktion von knapp 300 auf 80 Personen in zwei Runden.
- Heute gleiche Leistung mit 80 wie früher mit 260 – ohne nennenswerten KI-Einsatz.
Learnings für Gründer
- Kein Plan B kann ein klarer Fokustreiber sein – wenn Persönlichkeit und Familiensituation es zulassen.
- Community vor dem Start aufbauen ist wertvoller als jede Crowdfunding-Mechanik selbst.
- Hohe Produktkosten und Handelsmarge schließen sich oft aus – D2C kann die einzige sinnvolle Option sein.
- Wachstum nicht mit Köpfen zudecken – der Mindset-Shift muss vor der nächsten Einstellung sitzen.
- Bei Restrukturierungen lieber einmal hart als zweimal Salami – auch wenn es im Moment radikal wirkt.
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