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Aus der Schreinerei des Vaters

Die Geschichte beginnt 1998. Simons Vater gründet in Erding eine Schreinerei für hochwertigen Innenausbau, unter anderem für Hotels wie das Mandarin Oriental in München. Dann verunglückt er schwer, die Familie lebt eine Zeit lang von Tag zu Tag. Simons jüngerer Bruder Anton fasst damals einen Entschluss:

„Ich baue mal was, was mein Papa gut tut."

Anton und Ludwig beschäftigen sich über Jahre damit, wie Menschen weltweit in Regeneration investieren. Der erste Prototyp ist ein Rotlicht, an ein Brett geschraubt. Entwickelt wird die Sauna nicht aus der Werkstatt heraus, sondern aus Sicht des Marktes, denn die Brüder arbeiten zu dieser Zeit alle außerhalb des Familienbetriebs. 2023 kommt das Patent, und seitdem baut die Schreinerei nur noch ein Produkt. Der Vater ist inzwischen aus der Firma raus und kümmert sich noch um den Holzeinkauf.

Ein Produkt, alles im eigenen Haus

Simon vergleicht die klassische finnische Sauna mit einem Nokia-Handy: Sie kann eine Sache sehr gut, wird aber selten genutzt. Kunden mit finnischer Sauna gehen nach seiner Erfahrung fünf- bis zwanzigmal im Jahr hinein, weil Aufheizen und Pflege Aufwand bedeuten. Die Halleluja Sauna heizt nicht den Raum, sondern über eine spezielle Wellenlänge direkt den Körper, und kombiniert Wärme mit Licht, Aromen, Frequenzen und Salznebel.

Die Preise reichen von knapp 18.000 Euro für das Einstiegsmodell bis 120.000 Euro für eine voll ausgestattete Genesis Pro. Finanziert wird über Anzahlungen, die Wartezeit liegt bei mehreren Monaten. Forschung und Entwicklung, Produktion, Marketing, Vertrieb und Auslieferung liegen komplett im eigenen Haus. Eigene Lieferteams bauen die Saunen beim Kunden auf, aktuell in rund zehn Ländern. Der Fokus liegt auf der DACH-Region.

Die ersten Kunden kamen aus dem Telefonbuch

Ein CRM, eine Website, Landingpages oder Funnel gab es am Anfang nicht.

„Also die ersten Kunden kamen durch Fleiß."

Die Bauers riefen Leute aus dem eigenen Umfeld an. Vertrauen war schon da, die Schreinerei hatte seit 1998 einen guten Ruf. Systeme und Prozesse kamen erst danach.

Heute läuft der Vertrieb vor allem digital, und zwar über Meta-Ads. Das Budget liegt laut Simon deutlich im fünfstelligen Bereich pro Monat, in manchen Phasen im sechsstelligen. Gemessen wird alles: Was nicht funktioniert, wird abgeschaltet, was funktioniert, wird verstärkt. Simon rechnet mit rund 60 Kontaktpunkten, bevor jemand kauft, darunter Anzeigen, Newsletter, Podcast, PR und Empfehlungen.

„Was wir denken, interessiert keine Sau. Was interessiert ist, was der Markt sagt."

Warum der Messestand langsamer verkauft

Die größte Überraschung lag offline. Auf einer guten Veranstaltung mit exklusivem Stand redet Simon eine Stunde mit jemandem, der die Marke noch nie gesehen hat, und läuft ihm danach hinterher. Digital informieren sich Interessenten in ihrer Freizeit über Anzeigen, Newsletter und Podcast und kommen dann mit einer konkreten Bestellung.

B2B ist der zweite Kreis: Physiotherapiepraxen, Osteopathen, Hotels. Im Fokus stehen aber Unternehmerinnen und Unternehmer, Profisportler und einzelne Haushalte. Einige Kunden haben inzwischen ihre dritte Sauna gekauft, für das Ferienhaus oder das zweite Zuhause. Der eigene Halleluja Podcast ist dabei weniger Vertriebskanal als Information für Interessenten, die vor einer teuren Entscheidung stehen.

Bootstrapping und das Neinsagen

Investorenanfragen gibt es regelmäßig, auch von Kunden, die unbedingt einsteigen wollen. Die Brüder lehnen ab. Statt Kapital holen sie sich Erfahrung über ein Advisory Board, unter anderem mit ehemaligen Vorständen großer Konzerne, die teilweise ohne Gegenleistung coachen.

„Wir sind nicht hinter dem schnellen Geld hier."

Ein Exit ist nicht geplant, das Ziel ist ein Unternehmen über Generationen. Dazu gehört auch, Chancen auszuschlagen: Ein Generalimporteur für mehrere Weltregionen will unbedingt zusammenarbeiten, die Bauers bleiben vorerst bei Nein. Die Begründung: Wer nur ein Produkt baut, kann es richtig gut machen.

Wenn Wachstum wehtut

Die größte Herausforderung ist nicht das Produkt, sondern das Team. Aus einer klassischen Schreinerei ist eine Produktion geworden, und nicht alle wollen dieses Tempo mitgehen. Simon vergleicht es mit 300 auf der linken Spur der Autobahn. Irgendwann kam aus dem Team die Bitte, nichts mehr zu verkaufen, weil es zu stressig wird.

„Wachstumsschmerzen können dich umbringen."

Bis Ende des nächsten Jahres rechnet Simon mit rund 50 Mitarbeitenden.

Was ich im Interview gelernt habe

Die Gründungsgeschichte ist hier kein Marketing-Workshop-Produkt. Sie kommt aus einem echten Problem in der Familie, und genau das schafft nach Simons Einschätzung das Vertrauen, das Kunden bei einem Produkt dieser Preisklasse brauchen.

Digitale Kanäle verkaufen auch sehr teure Produkte. Die Annahme, dass man so etwas vorher anfassen muss, hat sich bei Halleluja Sauna nur teilweise bestätigt.

Wachstum braucht Menschen, die mitgehen. Die Produktionsseite eines Familienbetriebs mitzunehmen, ist deutlich schwerer als neue Kunden zu gewinnen.

Learnings für Gründer

• Starte mit deinem Netzwerk, bevor du in Systeme und Funnel investierst.
• Miss jeden Kanal und schalte ab, was nicht funktioniert, auch wenn es sich gut anfühlt.
• Unterschätze nicht, wie lange analoge Kanäle wie Messen bis zum Abschluss brauchen.
• Lerne verkaufen und sprich mit deinen Kunden, statt nur auf Empfehlungen zu hoffen.
• Geh dahin, wo deine Kunden sind, um zu verstehen, wie sie ticken.
• Sag öfter Nein, wenn eine Chance vom Kernprodukt ablenkt.

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Von der Agentur zum eigenen Produkt

Dominik kommt aus dem E-Commerce. Mit zwei Kollegen gründete er eine Agentur, und über die kam 2018 ein Kunde ins Haus, der eine Leasinggesellschaft betrieb und ein Mitarbeiter-PC-Programm aufbauen wollte. Von ihm stammt auch der Markenname. Weil das Thema Benefits vor der Pandemie kaum jemanden interessierte, gab er auf, und die Agentur führte es weiter.

Schnell zeigte sich, dass ein eigenes Produkt nicht ins Geschäftsmodell einer Agentur passt, und Dominiks damalige Mitgesellschafter wollten das Projekt beenden. Er kaufte die Plattform heraus, suchte sich zwei neue Mitgesellschafter – einen aus dem Leasingbereich, einen aus dem Service – und startete im Januar 2022. Die übernommene Software war historisch gewachsen und irgendwann nicht mehr wartbar; 2024 folgte eine komplette Neuentwicklung mit einem externen Partner.

Was Mitarbeitende davon haben

Der Arbeitgeber führt das Programm ein, schließt einen Rahmenleasingvertrag und legt Budgets fest. Wer 250 Euro brutto im Monat umwandeln darf, kommt damit auf Hardware im Wert von rund 4.000 bis 5.000 Euro; die Ersparnis liegt je nach Einkommen und Steuerklasse bei bis zu 30 Prozent gegenüber dem Barkauf.

Beispiel-Hardware findest du im Shop von meinMPP.

Ein Unterschied zum Dienstrad ist Dominik wichtig: Beim Fahrrad werden Lohnsteuer und Sozialversicherungsbeiträge reduziert, beim Mitarbeiter-PC-Programm nur die Lohnsteuer. Für Beschäftigte ist das ein Vorteil, weil Rentenansprüche unberührt bleiben; Arbeitgeber sparen dafür keine Lohnnebenkosten. Gerechnet wird nicht mit der Preisempfehlung, sondern mit dem tatsächlichen Einkaufspreis – Rabatte aus einer Black Week kommen so bei den Mitarbeitenden an.

Die Marge kommt erst nach zwei Jahren

Das Geschäftsmodell verlangt Geduld. Apple macht 75 bis 80 Prozent des Bestellvolumens aus, und dort ist im Einkauf wenig zu holen – bei iPhones rund ein Prozent. Verdient wird am anderen Ende: Nach 24 Monaten endet der Vertrag, und die Mitarbeitenden können ihr Gerät zum Restwert übernehmen. Fast 90 Prozent tun das, rund 70 Prozent bestellen direkt neu.

„Und das Prinzip ist einfach immer vorne viel reinzuschieben, damit es natürlich hinten dann den warmen Geldregen gibt"

Das Bestellvolumen hat sich bisher im Schnitt jedes Jahr verdoppelt, für dieses Jahr plant Dominik mit mindestens 2,1 bis 2,4 Millionen Euro. Profitabel wird das Unternehmen in diesem Jahr zum ersten Mal.

Warum Messen nicht funktionieren und Partner schon

Der erste Kunde war ein Energiekonzern aus Baden-Württemberg, gewonnen über eine Ausschreibung gegen den Marktführer. Danach wurde es mühsam: Das Suchvolumen war beim Start verschwindend gering, Anzeigen konkurrierten mit den Budgets klassischer IT-Leasing-Anbieter.

„Ich bin kein Vertriebler, also ich musste jetzt Vertrieb lernen die letzten vier Jahre"

Kaltakquise brachte vor allem Absagen, Messen ein ernüchterndes Verhältnis: aus rund 100 Kontakten entstand etwa ein Abschluss, meist ein kleines Unternehmen. Dominik geht deshalb bewusst nicht mehr auf Messen, sondern baute ein Partnernetzwerk aus Benefit-Plattformen, Leasinggesellschaften und Distributoren auf. Über die Hälfte aller Anfragen kommt heute von dort, inzwischen melden sich Plattformen von sich aus.

„Wir wären heute nicht da, wo wir sind, ohne unser Partnernetzwerk."

Eine Person, viel Automatisierung, raus aus US-Tech

Dass all das mit einem einzigen Mitarbeiter läuft, liegt an konsequenter Automatisierung. Für Arbeitgeber bleibt wenig zu tun: Der Export für die Lohnbuchhaltung wird einmal konfiguriert, danach genügt es, neue Mitarbeitende freizuschalten und beim Austritt zu entfernen. Ein Kunde mit 200 Verträgen kalkuliert dafür eine halbe Stunde im Monat.

Die Plattform ist eine Eigenentwicklung auf Laravel, das Administrationspanel läuft mit Filament. KI kommt in der Entwicklung zum Einsatz, aber mit klarer Grenze: Es muss immer ein Mensch abnehmen, Vibe-Coding kommt beim Shopsystem nicht infrage. Parallel läuft der Abschied von US-Anbietern – Umami statt Google Analytics, Twenty statt HubSpot.

„Mein Ziel ist es bis spätestens Q1 2027 wirklich keine US-Tech mehr zu haben."

Dazu passt der Umgang mit Daten: Mitarbeitende registrieren sich selbst, Personallisten werden nicht hochgeladen, Gehaltsdaten liegen nur im Browser-Cache. Bei Banken als Kunden ist das ein Verkaufsargument.

Bootstrapping und die Kapitalfrage

Angebote gab es, unter anderem vom Family Office hinter dem größten Mitbewerber. Abgelehnt. Inzwischen denken die drei Gesellschafter anders darüber, denn der Engpass ist Dominik selbst. Ein erster eigener Entwickler kommt zum Jahreswechsel, der Backlog würde drei bis vier Leute beschäftigen. Für ein KI-Projekt zur Restwertbewertung kam die Forschungsförderung im zweiten Anlauf durch.

Was ich im Interview gelernt habe

Ein Provisionsmodell mit Restwert zwingt zur Vorfinanzierung. Wer vorne wenig Marge hat und erst nach zwei Jahren verdient, braucht Geduld und ein sauberes Verständnis der eigenen Zahlen.

Partnervertrieb kann Messen und Kaltakquise ersetzen. Entscheidend war, dass meinMPP technisch andocken kann, wo andere Anbieter nur Exporte liefern.

Automatisierung ist hier keine Kür, sondern Voraussetzung. Ohne Zero Admin auf Arbeitgeberseite wäre ein Ein-Personen-Unternehmen in diesem Markt nicht denkbar.

Learnings für Gründer

• Vermeide Abhängigkeiten von einzelnen Partnern – mehrere Leasinggesellschaften und Distributoren sichern den Betrieb.
• Rechne das Verhältnis von Messekontakten zu Abschlüssen nach, bevor du den nächsten Stand buchst.
• Suche Partner, deren Vertrieb ohnehin bei deiner Zielgruppe sitzt, statt selbst eine Vertriebsmannschaft aufzubauen.
• Mach das Onboarding kurz, wenn dein Thema in der Zielorganisation schnell aus dem Fokus rutscht.
• Speichere nur Daten, die du zur Vertragserfüllung brauchst – in sensiblen Branchen ist das ein Verkaufsargument.
• Hol dir Hilfe bei Förderanträgen und rechne mit mehr als einem Anlauf.

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Vom Legal Tech in die Innovationsförderung

Angefangen hat Marten 2021 mit der Lexup GmbH und der Plattform LexHub für den Zugang kleiner Teams zu Rechtsdienstleistungen. Nach einigen Monaten zeigte sich, dass die drei Gründer unterschiedliche Vorstellungen hatten, vor allem bei der Frage nach Wagniskapital. Marten war dagegen, blieb allein zurück und beschloss zu bootstrappen.

Der Pivot kam noch im selben Jahr, ausgelöst von einem operativen Problem: Für eine Rechtsdienstleistung gibt es von außen kein Signal, wann ein Unternehmen sie braucht. Bei Fördermitteln schon - das war die Geburt von re:fund. Über Patentdatenbanken und sichtbare Entwicklungsarbeit konnte Marten Kandidaten identifizieren, statt auf Anfragen zu warten.

„Refund steht für ReInvent Funding."

Was überhaupt als Innovation zählt

Viele Gründer überspringen das Thema, weil sie Innovation mit Grundlagenforschung verwechseln. Die Forschungszulage verlangt weniger. Drei Kriterien: Neuartigkeit als Abgrenzung zum Stand der Technik, eine wissenschaftliche oder technische Ungewissheit, und Planmäßigkeit, also nachvollziehbare Entwicklungsschritte.

„du musst nicht eine radikale Innovation schaffen, sondern es kann eine inkrementelle Abgrenzung zu dem Stand der Technik geben"

Entscheidend ist die Art des Risikos. Ob Kunden ein Produkt kaufen, ist betriebswirtschaftlich und zählt nicht. Ob ein technischer Ansatz funktioniert, zählt – wenn es konkret beschrieben ist, mit quantifizierbaren Herausforderungen und Abbruchkriterien.

Das Programm wirkt rückwirkend: Das Forschungszulagengesetz trat 2020 in Kraft, Kosten lassen sich bis zu vier Jahre rückwirkend beantragen. Deshalb startet re:fund meist in der Vergangenheit.

Eine halbe Stunde Vorprüfung statt Online-Formular

Rund 95 Prozent der eingereichten Anträge gehen durch. Die Quote entsteht nicht im Antrag, sondern davor. re:fund nennt es strategische Antragsplanung: NDA unterschreiben, eine halbe Stunde gemeinsam in die Entwicklungsarbeit einsteigen, einschätzen ob Potenzial da ist und sich der Aufwand lohnt.

Erst danach der Projektvertrag. Geführt werden diese Gespräche auch dann, wenn am Ende zu wenig für beide Seiten übrig bleibt – oft mit einer Empfehlung für ein anderes Programm zum Schluss.

Erfolgshonorar heißt: erst die Arbeit, viel später das Geld

Bezahlt wird re:fund anteilig an dem, was beim Kunden ankommt – und erst, wenn es angekommen ist. Antrag einreichen, bis zu drei Monate auf die Bescheinigungsstelle warten, dokumentieren, Kosten beim Finanzamt einreichen, auf die Steuerfestsetzung warten. Erst dann geht die Rechnung raus.

„wir wollen erfolgsbasiert arbeiten, weil wir uns dann voll ins gleiche Boot setzen"

Für einen Bootstrapper ist das brutal. Marten hat Kunden gewonnen, Projekte umgesetzt und trotzdem lange nichts abrechnen können. Gehalt hat er sich anfangs keines gezahlt, später Mindestlohn. Seine COO Elisabeth Teske konnte er erst über ein Jahr nach dem Pivot einstellen.

„gar keinen Umsatz gehabt über lange Zeit"

Woran man gute Fördermittelberater erkennt

Ein Punkt, den Marten mehrfach betont: Der Markt ist unreguliert.

„Es ist weder eine geschützte Berufsgruppe noch als Begriff in der Form geschützt"

Seine Prüfkriterien: erstens der Hintergrund der Person, die tatsächlich arbeitet, nicht die Größe der Firma. Zweitens das Vergütungsmodell – wer an den beantragten Kosten verdient statt an der Auszahlung, hat einen Anreiz, Positionen aufzublähen, die bei einer Prüfung gestrichen werden. Drittens der Umfang: Viele begleiten nur die Bescheinigung und überlassen Dokumentation und Kostenabruf dem Kunden. Dort entsteht das Risiko, denn die Schätzung aus Phase eins reicht für Phase zwei nicht aus.

Krisenfest ist relativ

Das ZIM, jahrelang das gängigste Innovationsprogramm, wurde ohne Vorwarnung pausiert. Die Forschungszulage dagegen hat jede bisherige Regierung eher ausgebaut. Die Debatte, Deutschland fördere zu wenig und zu kompliziert, teilt Marten nur halb: Der Nachweisaufwand verhindert, dass sich jede Marketingagentur zum Innovationsbetrieb erklärt.

„Deswegen finde ich es eigentlich ein okayes Mittelding."

Der Exit, den er nie geplant hatte

Angefragt wurde re:fund mehrfach, zunächst ohne Interesse. Irgendwann kippte die Frage von „können wir uns das vorstellen" zu „was wäre damit möglich". Entschieden hat nicht das höchste Angebot, sondern der Partner mit der Zusage, eigenständig weiterzumachen.

„ihr könnt als Schnellboot weitermachen"

Die härteste Phase war nicht der Aufbau, sondern die Monate bis zur Unterschrift. Marten beschreibt offen, dass er sich dafür Unterstützung geholt hat.

„Es war nie das Gefühl Luftsprung"

Was ich im Interview gelernt habe

Fördermittel kosten Bootstrapper am wenigsten und werden trotzdem am seltensten genutzt. Nicht weil das Geld knapp wäre, sondern weil die Hürde gefühlt höher ist, als sie ist.

Ein Erfolgshonorar ist ein Versprechen an den Kunden und eine Zumutung für den Anbieter: Er finanziert die Vorleistung selbst und wächst deshalb langsamer als möglich.

Der schwierigste Teil eines Exits liegt oft vor der Unterschrift – nicht im Loslassen danach, sondern in den Monaten, in denen man das Unternehmen nebenher führen muss.

Learnings für Gründer

• Sortiere dich nicht selbst aus. Für die Forschungszulage reicht eine inkrementelle Abgrenzung zum Stand der Technik.
• Achte beim Berater aufs Vergütungsmodell. Wer an den beantragten Kosten verdient statt an der Auszahlung, hat den falschen Anreiz.
• Lass dir die gesamte Strecke zusagen, nicht nur den Antrag. Dokumentation und Kostenabruf entscheiden, ob das Geld bei einer Prüfung bleibt.
• Rechne bei Erfolgshonoraren mit der Vorfinanzierung. Zwischen Auftrag und Rechnung liegen leicht zwölf Monate.
• Du hältst das Unternehmen nur am Laufen, solange du selbst läufst. Marten hat genau das als seine Grenze beschrieben.

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Aus 20, 30, 40 Projekten wurde ein Produkt

Der Auslöser war kein Geistesblitz, sondern ein Muster, das irgendwann nicht mehr zu übersehen war. Leon beschreibt es so: Sie bauen für viele Kunden sehr, sehr ähnliche Sachen auf. Immer wieder Datenmodelle, Nutzerverwaltung, Rechte, Prozesse, Schnittstellen. Nach zwanzig, dreißig, vierzig Projekten kannten sie die wiederkehrenden Teile gut genug, um sie herauszulösen.

Zuerst entstanden interne Toolkits, daraus wurde die Plattform. Was Leon rückblickend als teuersten Fehler bezeichnet, ist keine falsche Entscheidung, sondern eine ausgebliebene: Sie hätten früher verallgemeinern können. Stattdessen band ein einziges sehr großes Kundenprojekt sie über ein bis zwei Jahre.

Was das heute bringt, zeigt ein Beispiel. Für einen Optik- und Akustikverbund haben sie eine App gebaut, mit der Regionalleiter ihre Filialbesuche dokumentieren. Auf Pylo brauchten sie dafür etwa ein Drittel der sonst nötigen Zeit.

Was Pylo eigentlich ist

Leon nennt es ein Betriebssystem für das eigene Unternehmen. Technisch ist es eine Backend-as-a-Service-Plattform: Datenhaltung, Rechteverwaltung, APIs, dazu ein Flow-Builder und ein Formular-Modul. Die Vorbilder liegen in verschiedenen Ecken – Firebase und Supabase beim Backend, n8n und Zapier bei den Flows, Tally bei den Formularen.

Der Unterschied zu klassischer Standardsoftware liegt in der Haltung dahinter.

„Unsere Grundannahme ist, wir wissen nicht, wie das beste System für ein bestimmtes Unternehmen aussieht, deswegen wollen wir unser System möglichst flexibel halten."

Kunden nutzen das sehr unterschiedlich. Etwa die Hälfte setzt Pylo für einzelne Anwendungsfälle ein, die andere Hälfte als führendes System. Bei manchen laufen Millionen Datensätze darüber, insgesamt arbeitet eine vierstellige Zahl von Menschen damit.

Unter der Haube läuft PHP mit Laravel, eine angepasste Postgres-Version, eine separate Datenbank für Event-Daten und ein Flow-Service in TypeScript. Die Oberfläche ist Next.js, die Schnittstellen sind GraphQL. Bemerkenswerter als die Auswahl ist eine Selbstbeschränkung:

„Wir greifen selber nicht auf die Datenbank zu, wenn wir ein neues Feature bauen."

Das eigene Team nutzt dieselben öffentlichen APIs wie jeder Kunde. Es gibt keine internen Abkürzungen, keine zweite Ebene.

Bezahlt wird nach Nutzung, nicht pro Kopf

Beim Preismodell hat Okeano sich bewusst gegen den Standard entschieden. Kein Preis pro Nutzer, keine künstlich beschnittenen Feature-Stufen. Abgerechnet wird nach dem, was tatsächlich anfällt: Datenmenge, Speicher, ausgeführte Prozessschritte. Der Grundpreis ist niedrig.

Der Gedanke dahinter: Seat-Preise bestrafen genau die Kunden, die ein System breit ausrollen – und das ist der Fall, in dem Pylo am meisten Wert stiftet.

Marketing für ein erklärungsbedürftiges Produkt

Pylo hat drei Zielgruppen: Agenturen, interne Entwicklungsteams und IT-Entscheider. Für die Entscheider läuft LinkedIn, für Entwickler und Agenturen eher YouTube und Fachinhalte. Kaltakquise gibt es nicht. Agenturen sind dabei ein Sonderfall, weil sie zugleich Wettbewerber und Vertriebskanal sein können – Leon sieht sie klar als Zweites.

Der häufigste Einwand hat sich zuletzt verschoben. Früher war es die Komplexität, heute der Satz, man könne sich das mit KI selbst bauen. Leons Antwort zielt nicht auf die Codegenerierung, sondern auf das, was danach kommt: Ein Agent arbeitet besser mit Daten, die bereits sauber strukturiert vorliegen. Dafür ist der neue MCP-Server gedacht.

Warum das Agenturgeschäft der bessere Investor ist

Rund 80 Prozent des Umsatzes kommen weiterhin aus der Dienstleistung, etwa 10.000 Euro monatlich wiederkehrend aus Pylo. Das Team teilt seine Zeit etwa im Verhältnis 60 zu 40 auf, zugunsten des Produkts. Die Umsatzverteilung hinkt also hinterher – und das ist Absicht.

Angebote von Investoren gab es. Länger nachgedacht hat Leon über keins.

„Unser Ziel ist wirklich, die beste Software in diesem Bereich zu bauen. Und wir glauben, dass Bootstrapping vielleicht der langsamere und härtere Weg ist, aber der erfolgversprechendere."

Sein Argument gegen Wagniskapital ist kein prinzipielles, sondern ein praktisches: Bei VC-finanzierten Produkten entstehe oft nicht das beste Produkt, sondern das, das am schnellsten profitabel wird. Ohne diesen Druck kann Okeano so lange in der geschlossenen Beta bleiben, wie es dem Produkt guttut.

Auch die Teamgröße ist bewusst gewählt. Sieben Leute sind eine Größe, mit der sie sich wohlfühlen; personelles Wachstum ist kein Ziel für sich. In Lippstadt hat das einen Nebeneffekt, den Leon mit einem Augenzwinkern beschreibt:

„Es gibt natürlich gute Entwickler in Lippstadt, aber die arbeiten alle schon bei uns."

Was ich im Interview gelernt habe

Ein Produkt entsteht selten aus einer Idee, sondern aus einem Muster, das man oft genug gesehen hat. Okeano hat zwanzig bis vierzig Mal fast dasselbe gebaut, bevor daraus etwas Eigenes wurde.

Dienstleistung und Produkt schließen sich nicht aus. Das Agenturgeschäft ist hier kein Übergangszustand, sondern die Finanzierung – mit dem Vorteil, dass niemand von außen das Tempo vorgibt.

Konsequenz schlägt Bequemlichkeit. Dass das eigene Team keine Sonderrechte an der Datenbank hat, kostet kurzfristig Geschwindigkeit und sichert langfristig, dass die öffentliche Schnittstelle wirklich taugt.

Learnings für Gründer

• Achte auf Wiederholungen im Kundengeschäft. Was du zum dritten Mal ähnlich baust, ist ein Produktkandidat.
• Verallgemeinere früher, als es sich richtig anfühlt. Leons teuerster Fehler war das Warten, nicht das Handeln.
• Prüfe dein Preismodell auf eingebaute Strafen. Seat-Preise bremsen genau die Kunden, die am meisten von dir profitieren.
• Nutze bestehende Erlöse als Kapital. Ein laufendes Dienstleistungsgeschäft finanziert Produktentwicklung ohne Verwässerung und ohne fremdes Tempo.
• Behandle dich selbst wie einen Kunden. Wer intern dieselben Schnittstellen nutzt wie außen, merkt Schwächen zuerst.

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Erst das kostenlose Werkzeug, dann die Firma

Die Reihenfolge ist ungewöhnlich. 2013 stellte Gründer Thomas Gareis einen kostenlosen SEO-Check online, ein Jahr bevor es das Unternehmen gab. Er hatte eigene Webprojekte und machte aus seiner Expertise ein Produkt, das andere nutzen konnten. Erst als klar war, dass das Werkzeug ankommt, entstand 2014 die Software darum herum.

Damals war Seobility ein reines Onpage-Tool und trat gegen Ryte an, das seinerzeit noch onpage.org hieß. Der Unterschied lag im Preis: SEO für Kleinunternehmer und Selbstständige, die Optimierung gut gebrauchen können, aber nicht tief in die Tasche greifen wollen.

Kurz vor Matthias' Einstieg kam der entscheidende Schritt: vom Onpage-Tool zum All-in-one-Tool. Website-Optimierung ist für viele ein einmaliges Projekt, das irgendwann als erledigt gilt. Mit Rank Tracking und Backlink-Analyse kam ein Wertversprechen dazu, das dauerhaft trägt, und mit ihm ein deutlich höherer Lifetime Value.

Einen viralen Moment gab es nie. Die deutsche SEO-Community tat sich anfangs schwer damit, sich mit neuen Tools anzufreunden.

„Das war wirklich einfach selber über SEO hart erkämpft."

Ein Prozent zahlt, und das ist der Plan

Jährlich kommen rund 100.000 Registrierungen dazu, bezahlen tut davon etwa ein Prozent. Was nach schwacher Conversion klingt, ist die Mechanik des Modells: Die kostenlosen Checks bringen bis heute den meisten Traffic und die meisten Anmeldungen. Reichweite wurde nie gekauft.

Einstiegspunkt für fast alle ist der Check einer einzelnen URL. Der eigentliche Wert liegt eine Ebene tiefer, im Website Audit, der die komplette Seite crawlt und Probleme sichtbar macht, die auf Einzelseitenebene gar nicht auffallen. Duplicate Content etwa erkennt man erst, wenn man alles nebeneinanderlegt.

Der kostenlose Tarif war lange fast zu großzügig. Die Limits mussten mehrfach gesenkt werden, weil Power-User den Website Audit professionell nutzten, ohne je aufzusteigen. Der Support hält sich trotzdem in Grenzen, weil die Analysen sich weitgehend selbst erklären.

Dazu kommt eine geografische Schieflage: Inzwischen gibt es mehr englischsprachige Anmeldungen als deutschsprachige, die zahlenden Kunden sitzen aber weiterhin überwiegend im DACH-Raum.

Weniger können als die Großen

Ahrefs und Semrush starten dreistellig im Monat, Seobility bei 49,90 Euro. Dass die großen Suiten mehr können, bestreitet Matthias nicht. Er hält es für den falschen Maßstab, weil die meisten Nutzer keine Vollzeit-SEOs sind und sich in einem solchen Funktionsumfang verlieren.

„Also mehr Features bedeutet am Ende des Tages zwangsläufig schlechtere User Experience. Das ist unvermeidbar."

Die Strategie ist ein bewusstes 80/20-Angebot: die Funktionen, die den meisten Wert liefern, und sonst nichts. Der Preis dafür ist ehrlich benannt – wer sich zum Experten entwickelt, wächst irgendwann heraus und wandert ab. Baustelle ist derzeit der Agenturtarif, der sich zu sehr über höhere Limits definiert.

Was KI wirklich verändert hat

Die naheliegende Erwartung war, dass jetzt alle wissen wollen, wie sichtbar sie in KI-Antworten sind. Tatsächlich wird der MCP-Server deutlich stärker nachgefragt als AI Visibility Tracking. Kunden wollen ihre SEO-Daten im eigenen Agenten haben, nicht in einem weiteren Dashboard.

„Wir waren ganz, ganz lange überrascht davon, wie wenig das nachgefragt wurde."

Dass KI die Suchmaschinenoptimierung überflüssig macht, sieht Matthias nicht. Der Großteil des Traffics läuft nach wie vor über klassische Suche, und der größte Hebel für Sichtbarkeit in KI-Antworten ist ausgerechnet saubere klassische Optimierung.

Bootstrapping on Steroids

Für das Setup innerhalb der saas.group hat Matthias einen eigenen Begriff. Buchhaltung, HR, Recruiting und Analytics laufen zentral über die Gruppe – geteilte Ressourcen, die sich eine Firma dieser Größe allein nie leisten würde. Gekauft werden bewusst profitabel gewachsene Unternehmen, keine Sanierungsfälle.

„Aber der steuert das Unternehmen nicht, das mache ich."

Anteile hatte er beim Verkauf keine. Er wollte erst zeigen, was er kann. Danach lief die Firma sehr gut, er wurde CEO, und das Fenster war zu.

„Bescheidenheit ist eine gute Eigenschaft vielleicht, aber keine gute Verhandlungsstrategie."

Was ich im Interview gelernt habe

Ein Free-Tier ist kein Marketingkanal, sondern Produktarbeit. Der SEO-Check war vor der Firma da und trägt den Funnel bis heute. Das funktioniert aber nur, weil das kostenlose Werkzeug für sich genommen nützlich ist und nicht als Köder gebaut wurde.

Weniger Funktionen sind eine Positionierung. Der Gedanke, dass Auswahl Nutzer ausbremsen kann, ist unbequem, wenn die eigene Roadmap voll ist.

Operator ist keine abgeschwächte Gründerrolle. Matthias arbeitet keine 40 Stunden und beschreibt seine Verantwortung als unternehmerisch, obwohl er weder gegründet hat noch beteiligt ist.

Learnings für Gründer

• Verdiene Reichweite, bevor du sie kaufst. Ein kostenloses Werkzeug, das echten Wert liefert, kann über Jahre günstiger und dauerhafter wirken als jedes Ads-Budget.
• Prüfe dein Free-Tier regelmäßig. Wenn Power-User professionell darin arbeiten können, verschenkst du dein Produkt statt es zu verkaufen.
• Differenziere Tarife über Funktionen, nicht über Limits. Wo nur die Zahlen steigen, wächst niemand in den teureren Plan hinein.
• Bleib im Support. Matthias beantwortet als CEO bis heute Mails und nennt das die beste Quelle dafür, was Kunden fehlt.
• Traue deinen Marktannahmen nicht. Nachgefragt wurde nicht das offensichtliche Feature, sondern der Zugang zu den Daten.
• Verhandle für dich selbst, wenn das Fenster offen ist. Es öffnet sich selten ein zweites Mal.

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Die Ware wird extra geerntet

Der häufigste Irrtum über Rübenretter ist, dass hier Reste eingesammelt werden. Die Ware kommt weder aus dem Handel noch aus einem Zwischenlager, sondern vom Feld, und sie wird eigens für Rübenretter geerntet. Ohne diesen Auftrag bliebe sie stehen und würde vernichtet, weil nicht das Gemüse teuer ist, sondern Ernten, Waschen, Vermarkten und Liefern.

„Wir sind im Kontakt mit dem Landwirt und kaufen das auf, was unperfekt auf dem Feld steht."

Entsprechend zahlt Rübenretter keinen Ramschpreis, sondern ungefähr das, was der Landwirt für perfekte Ware bekäme. Das versteht nicht jeder Kunde sofort und macht das Produkt dauerhaft erklärungsbedürftig. Wie viel einer Ernte unperfekt ausfällt, hängt vom Wetter ab; Pascal schätzt dreißig bis vierzig Prozent.

Sechs Kisten in einer Garage

Pascal ist gelernter Einzelhandelskaufmann, ausgebildet im Betrieb seiner Eltern. Eigentlich wollte er einen Onlineshop für perfekte Ware bauen, scheiterte aber an den Kartonkosten. Dann verkaufte die Familie am Marktstand einmal krumme Gurken, weil es gerade keine geraden gab, und die Kundschaft war begeistert.

„Und dann haben wir eigentlich ganz blauäugig einfach mal gestartet."

Im Mai 2017 ging es los: rund 2.000 Euro für Kartons, sechs Kisten pro Woche, verpackt in der Garage hinter dem Marktstand. Die ersten Kunden kamen über die Presse, danach über Influencer, die damals noch für eine einzelne Box posteten. Eine brachte sechzig Bestellungen an einem Tag, bei hundert Kisten pro Woche. Ende 2019 war es kein Nebenprojekt mehr.

Die Corona-Achterbahn

Dann kam der Lockdown, und Lebensmittel nach Hause zu liefern wurde über Nacht zum Massenmarkt. In der Spitze verschickte Rübenretter 6.000 Kisten pro Woche mit vierzig Leuten im Packteam. Danach ging es genauso schnell abwärts, denn Abos werden zuerst gekündigt. Im schlechtesten Monat waren es 1.300 Kisten, bei unveränderten Fixkosten.

Das Abo ist keine Optimierung, sondern eine Bedingung

Viele Kunden fragen nach Einmalbestellungen. Rübenretter kann sie nicht anbieten: Die Bestellmengen gehen zwei Wochen im Voraus an den Landwirt, damit er planen kann, was er für wen erntet. Ohne diese Vorlaufzeit funktioniert das Modell nicht, und genau deshalb wird fast nichts weggeworfen. Die Marge bleibt eng, weil der Kunde immer den Supermarktpreis im Kopf hat.

„Das Gemüse an sich ist gar nicht das Entscheidende, aber das Drumherum ist Wahnsinn."

Kartonagen, Marketing und die letzte Meile treiben den Preis. Beim Versand hat Pascal nachgerechnet: DHL Express hätte 95 statt 89 Prozent Zustellung am Folgetag gebracht, für rund sieben Euro mehr pro Paket. Die sechs Prozentpunkte waren es nicht wert.

Zurück ins eigene Haus

Ende 2024 gab Rübenretter das Packen an einen großen Bio-Händler ab. Zum Januar kommt es zurück. Die Bio-Zertifizierung brachte mehr Auslandsware ins Sortiment, während Kunden nach regionaler Herkunft fragten. Viele kleine Betriebe bauen faktisch biologisch an, können sich das Siegel aber nicht leisten. Ab Januar wird ohne Zertifikat gepackt, dafür regionaler.

„Also der ganz, ganz große Beweggrund ist, dass wir das Produkt einfach vermissen und deswegen wieder zurückholen, weil wir sagen, unser Herz, unsere Seele ist weg."

Parallel läuft die zweite Marke fruvi: perfekte Ware, frei zusammenstellbare Boxen, Einmalbestellungen. Genau das, was Rübenretter strukturell nicht leisten kann.

Zwei Jahre Migration, danach selbst gebaut

Der größte Frustmoment war technisch. Zwei Agenturen sollten über zwei Jahre ein Abo-Plugin für Shopware 6 bauen, weil 8.000 Abonnenten per Lastschrift zahlten und Shopify das nicht abbilden konnte. Beide scheiterten, mit einer lief der Kontakt zuletzt nur noch über den Anwalt. Es folgte eine Eigenentwicklung, zum September steht nun doch der Wechsel auf Shopify an. Die Lagersoftware baut Pascal heute selbst mit Claude Code.

„Und jetzt kann ich eben jede Kleinigkeit, die wir brauchen könnten, selber mit reinbauen und uns macht die Arbeit so viel leichter."

Was ich im Interview gelernt habe

Am meisten hängen geblieben ist mir, wie sehr das Modell am Verbraucher hängt und nicht am Handel. Der Supermarkt sortiert perfekt, weil wir perfekt einkaufen.

„Die schauen sich da die Paprika dreimal an, dass er ja keinen Fleck hat und nehmen dann die perfekte mit."

Deshalb glaubt Pascal nicht daran, dass krumme Ware jemals im Supermarkt funktioniert, und deshalb gibt es Rübenretter überhaupt. Bemerkenswert fand ich auch, wie unaufgeregt er die Investorenfrage abräumt: kein Prinzip, keine Ideologie, schlicht kein Bedarf.

Learnings für Gründer

• Presse ist ein Kanal, kein Geschäftsmodell. Rübenretter wurde über Zeitungen und Fernsehen groß. Dass der letzte große Beitrag lange her ist, merkt Pascal in der Akquise.
• Manche Einschränkung ist das Fundament. Das Abo ist kein Wachstumstrick, sondern die Bedingung dafür, dass fast nichts weggeworfen wird.
• Rechne Servicelevel gegen Kosten. Sechs Prozentpunkte bessere Zustellung waren sieben Euro pro Paket nicht wert.
• Eine gescheiterte Migration kostet mehr als das Projekt. Zwei Jahre, zwei Agenturen, ein Anwalt und ein Altsystem, das die ganze Zeit auf Verschleiß weiterlief.
• Direktwerbung ist nicht tot, nur unsexy. Postkarten an Bestandskunden und deren Nachbarn schlagen den aufwendigen Mailer, der ungeöffnet im Müll landet.

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Seit dem Start sind daraus 75 Millionen verkaufte Tickets geworden, bei rund 400 Millionen Euro Werbebudget in 25 Märkten. Das Team dahinter: etwa 20 Leute. Eine Geschichte über Iteration, über Daten als Geschäftsmodell und über die Entscheidung, nie Fremdkapital anzunehmen.

Die komplette Story jetzt in Podcast Folge 185 anhören: Folge bei Spotify, Apple, YouTube oder allen anderen Playern anhören. Bitte bewerte zudem den Podcast bei Spotify oder Apple – das würde mir sehr helfen, vielen Dank!

Ein südspanisches Fischerdorf, ein Lagerjob und die ersten Uni-Events

Markus wächst in einem Fischerdorf in Südspanien auf. Als die Familie nach Bayern zurückkehrt, sagt ihm fast jede Schule ab, der erste Englischtest endet bei drei von fünfzig Punkten. Es folgt ein duales Programm bei BMW, das er im letzten Jahr abbricht. Parallel vermarktet er mit 17 die ersten Uni-Events – nicht mit Flyern, sondern über Facebook-Gruppen und Anzeigen. Die Partys sind ausverkauft, die Veranstalter fragen nach mehr.

Um die frische Selbstständigkeit zu finanzieren, arbeitet er nebenbei im Lager. Die ersten drei Kunden betreut er ohne Rechnung, einfach um zu zeigen, dass es funktioniert. Aus den Uni-Partys werden Clubs, aus Clubs Festivals, aus Festivals internationale Touren.

Der Investor, der ein Event kaufte und alles abschaltete

Der eigentliche Wendepunkt kommt früh. Ein Investor kauft das zweite Event, das NYBA vermarktet – und schaltet danach alles ab: die Webseite, die aufgebauten Instagram-Kanäle, den kompletten Content.

„Und ich hab mich damals gefragt, wieso kauft man was für viele Millionen und macht das dann komplett platt?"

Die Antwort, auf die Markus selbst kommt: Gekauft wurden die Daten. Von da an speichert, strukturiert und segmentiert er systematisch – anonymisiert, ohne Klardaten, aber über inzwischen mehr als zehn Jahre. Genau daraus entsteht später die Plattform, auf der NYBA heute läuft: Sie briefet Content, prüft Tracking, gibt Empfehlungen und prognostiziert, wie sich ein Verkauf entwickelt.

Kleine Lizenz, großer Performance-Anteil

Beim Preismodell geht NYBA bewusst weg vom klassischen Agenturmodell.

„Bei uns gibt es eine kleine License-Fee, also einfach die Lizenz zu haben, die Plattform zu nutzen"

Dazu kommt ein Anteil am Erfolg. Reine Performance-Vergütung war zwischenzeitlich profitabler, aber zu volatil: Ein starkes viertes Quartal und ein leerer Januar schwanken zu stark, um ein Team zu planen. Die kleine Lizenzgebühr glättet das, bei etwas weniger Umsatz.

Das eigentliche Verkaufsargument ist Messbarkeit. Bei vielen Kunden ist der digitale Anteil am Marketingbudget von rund zehn auf 60 bis 80 Prozent gestiegen – nicht, weil Plakate schlechter geworden wären, sondern weil sich beim Digitalen endlich zeigen ließ, welcher Euro welches Ticket verkauft hat. Geworben wird auf Meta, Google und TikTok, je nach Markt auch auf Snapchat oder Reddit. Die weltweit erfolgreichste Live-Entertainment-Kampagne auf TikTok lief über NYBA.

Kein Kredit, kein Investor, kein Exit

Bei der Finanzierung ist Markus deutlich.

„Also erst mal, wir haben nie ein Kredit aufgenommen. Wir haben nie einen Investor gehabt. Und darauf bin ich auch sehr stolz."

Die Plattform ist ein guter siebenstelliger Betrag – bezahlt aus dem laufenden Agenturgeschäft. Anfragen von Kapitalgebern kommen inzwischen zwei- bis dreimal im Monat. Sein Argument dagegen ist kein finanzielles: Er hat sich wegen der Freiheit selbstständig gemacht, und die gäbe er mit einem Investor am Tisch teilweise wieder ab.

Auch ein Exit ist kein Ziel. Markus kennt mehrere Gründer mit großen Exits, die im Rückblick sagen, es sei die schlechteste Entscheidung ihres Lebens gewesen – weil mit der Firma auch die Aufgabe weg war. Das Bootstrapping hat dabei einen praktischen Nebeneffekt: Wer eine Investition aus eigenem Geld zahlt, holt drei Angebote ein statt eines.

„Und dann guckt man immer umso genauer."

Erst seit einem Jahr eigenes Marketing

Erstaunlich für eine Marketingfirma: NYBA hat jahrelang gar kein eigenes Marketing gemacht. Alles kam über Empfehlungen und Bestandskunden. Erst als die Plattform stand und klar war, dass zusätzliche Nachfrage auch bedient werden kann, kamen B2B-Kampagnen und ein Vertriebsteam dazu.

Für die Zukunft sieht Markus Live Entertainment als Gegenbewegung zur Bildschirmwelt – Screentime, Einsamkeit, weniger echte Begegnungen. Sein roter Faden bleibt derselbe wie am Anfang.

„Aber ich glaube dieses iterieren, also jeden Tag versuchen, ein bisschen besser zu werden, ist schon der Schlüssel zum Erfolg."

Was ich im Interview gelernt habe

Daten schlagen Reichweite: Der entscheidende Moment war nicht eine große Kampagne, sondern die Erkenntnis, dass ein Käufer nur an den Daten interessiert war.

Skalierung kam erst mit dem Produkt: Solange jede Kampagne händisch gebaut wurde, war bei einer Handvoll Events Schluss. Die Plattform hat aus einer Dienstleistung ein Geschäftsmodell gemacht.

Freiheit ist ein hartes Kriterium: Markus rechnet Fremdkapital nicht in Prozent, sondern in verlorener Entscheidungshoheit.

Learnings für Gründer

• Erst liefern, dann Marketing machen: Eigene Werbung ergibt erst Sinn, wenn zusätzliche Nachfrage auch bedient werden kann.
• Messbarkeit ist das Verkaufsargument: Kunden verschieben Budget dorthin, wo sie die Wirkung sehen – nicht dorthin, wo es billiger ist.
• Volatilität einpreisen: Reines Performance-Pricing kann profitabler und trotzdem die falsche Wahl sein, wenn es die Planung unmöglich macht.
• Eigenes Geld erzwingt Genauigkeit: Drei Angebote statt eines, und nur Einstellungen, die wirklich gebraucht werden.
• Ein Exit ist kein Automatismus: Wer die Aufgabe abgibt, gibt oft mehr ab als die Firma.

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Ben schreibt nun übrigens auch einen Newsletter bei Substack über seine Journey.

Die ganze Folge gibt es auf YouTube, bei Spotify, Apple und allen anderen Playern.

Die blinde Stelle des Marktes

Ben und seine Partnerin haben durchprobiert, was es gibt. Family Wall, die üblichen Verdächtigen, alles einmal getestet. Und in jeder App steckte dieselbe Annahme: Eine Familie lebt in einem Haushalt, die eigenen Kinder wohnen dort, fertig. Für Patchwork- und Trennungsfamilien mit Wechselmodell war schlicht nichts vorgesehen.

„Alle Familien-Apps, zumindest die, die wir getestet und gefunden haben, gehen immer noch davon aus, dass eine klassische Familie halt, die eigenen Kinder leben im eigenen Haushalt und fertig. Und das ist aber halt nicht der Fall."

Also hat Ben angefangen. Erster Commit im Februar 2026, gebaut in den Stunden, die übrig bleiben: eine Stunde morgens, bevor im Haus Bewegung reinkommt, zwei bis drei Stunden abends, wenn alle schlafen. Am Anfang ging es auch mal bis drei oder vier Uhr nachts, das hat er inzwischen abgestellt.

Interessant ist, was daraus geworden ist. FamilyManager ist keine Nischen-App für Patchwork geblieben. Kalender, Aufgaben, Einkaufslisten, Speiseplan, Dokumente, Chat und Budgetübersicht funktionieren für jede Familie. Und mittlerweile melden sich Nutzergruppen an, mit denen Ben nicht gerechnet hatte: Paare ohne Kinder und Wohngemeinschaften. Für die hat er einen eigenen Onboarding-Pfad gebaut. Die Nische hat ihm den Markt geöffnet, nicht verschlossen.

Credits statt Diskussionen am Küchentisch

Das Feature, an dem sich die Produktphilosophie am besten zeigt, ist der Credit Store. Kinder verdienen sich Punkte über Aufgaben, Eltern legen fest, was jede Aufgabe wert ist und was man dafür bekommt. Müll rausbringen bringt vielleicht zehn Credits, Bad putzen zwanzig, weil das eine zwei Minuten dauert und das andere zwei Stunden. Für fünfzig Credits gibt es ein Eis, für hundert einen Kinobesuch, und wenn das Kind unbedingt das Lego-Set für 1.200 Euro will, hinterlegen die Eltern eben 5.000.

Ursprünglich war das ein reines Bildschirmzeit-System. Die Anbindung an Apples Screen-Time-Schnittstelle hätte einen aufwendigen Genehmigungsprozess bedeutet, also hat Ben etwas Offeneres gebaut. Über alle Familien hinweg stehen inzwischen mehr als 600 verschiedene Belohnungen in diesen Stores. Er legt nicht fest, was eine Familie motiviert. Er liefert nur die Struktur, das selbst zu definieren.

Verschlüsselung als Ein-Personen-Projekt

FamilyManager ist Ende-zu-Ende-verschlüsselt. Ben sieht in seiner Datenbank nur den Namen der Familie und die E-Mail-Adresse, alles andere ist für ihn unlesbar. Gehostet wird in Europa, Backups laufen automatisch, und es gibt Wiederherstellungscodes sowie einen Reparaturmechanismus über den zweiten Erwachsenen im Haushalt.

Das ist der Punkt, an dem er selbst staunt, was heute geht.

„So eine App wie Family Manager wäre noch vor drei oder vier Jahren für einen alleine quasi ohne Funding, ohne irgendwas, nahezu unmöglich zu machen gewesen."

Der Preis dafür ist Support, den er selbst leistet, ein bis zwei Anfragen pro Woche, plus sieben Testfamilien, die neue Versionen vorab prüfen.

Free, Abo, Lifetime

Die kostenlose Version deckt viel ab: Kalender, Chat, Einkaufslisten, 100 MB für Dokumente, die Verschlüsselung inklusive. Wer alles will, zahlt 4,99 Euro im Monat oder 34,99 im Jahr, im ersten Jahr günstiger. Dazu gibt es Lifetime für 89,99 Euro. Zum Start lief ein Rabatt von 40 Euro darauf, der jetzt ausläuft.

Rund 95 Prozent zahlen nie. Genau deshalb schaltet Ben noch keine Anzeigen. Werbebudget würde bei dieser Quote vor allem Nutzer einkaufen, die kostenlos bleiben. Erst arbeitet er daran, dass während der vierzehn kostenlosen Premium-Tage überhaupt sichtbar wird, was Premium kann. Danach lohnt sich Reichweite.

Die Technik ist nicht das Problem

Ben entwickelt KI-gestützt, und er zieht klare Grenzen. Über 1.500 automatisierte Tests laufen vor jedem Merge und vor jedem Deploy, jeder Pull Request geht durch zwei Review-Schleifen, Datenbank-Migrationen macht er von Hand.

„Also Claude kann zum Beispiel bei mir nie auf Production schreiben. Sondern das mache immer ich."

Die eigentliche Lücke liegt woanders. Zwei Artikel auf iphone-ticker.de haben die Neuanmeldungen von rund dreißig auf 250 bis 300 pro Woche gehoben. Eine Woche später waren es wieder dreißig.

„Wenn wir uns mit irgendwas aufschlauen sollten als Solo-Founder, dann ist es tatsächlich Marketing."

Was ich im Interview gelernt habe

Der beste Produktfilter bleibt der eigene Schmerz. Ben hat den Markt nicht analysiert, er hat ihn benutzt und ist an derselben Stelle immer wieder angeeckt.

Eine scharfe Nische schreckt niemanden ab. Dass FamilyManager mit zwei Haushalten rechnet, hält Paare und WGs nicht davon ab, sich anzumelden.

KI hat verschoben, was eine Person allein bauen kann. Am Verkaufen hat sie nichts geändert. Das ist die Schere, in der gerade sehr viele Solo-Gründer stecken.

Learnings für Gründer

• Baue für ein Problem, das du selbst hast. Du erkennst die Lücke, die niemand sonst sieht.
• Eine Nische ist ein Einstiegspunkt, keine Obergrenze. Beobachte, wer sich anmeldet, ohne gemeint zu sein.
• Lifetime funktioniert ohne laufende Kosten. Sobald ein Backend dranhängt, brauchst du wiederkehrende Einnahmen.
• Repariere die Conversion, bevor du Reichweite kaufst. Sonst finanzierst du Gratis-Nutzer.
• Presse ist ein Ausschlag, kein Kanal. Plane, was nach dem Ausschlag passiert.
• Setze Guardrails, wo KI teuer werden kann. Kein Schreibzugriff auf Produktivsysteme, Migrationen von Hand.

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Vom Affiliate-Blog zur eigenen Marke

Kennengelernt haben sich Filip und Simon im E-Commerce-Studium in Würzburg. 2016 starteten sie Pfannenhelden.de, einen Testblog für Pfannen, finanziert über Affiliate-Links. Über Jahre hinweg sammelte sich dort etwas an, das später entscheidend wurde: Reichweite bei Menschen, die sich ernsthaft für Kochgeschirr interessieren.

Aus dem Testen wurde irgendwann der Wunsch, es selbst besser zu machen. Das Vorbild kam aus den USA, wo Field Company eine Gusseisenpfanne über Crowdfunding gestartet hatte. In Deutschland gab es nichts Vergleichbares. Filip beschreibt den Einstieg rückblickend so:

„Ich dachte mir, wie schwer kann es denn sein, so eine Pfanne zu machen? Bis wir festgestellt haben, verdammt schwer, weil wir keine Ahnung davon hatten, wie sowas produziert wird."

Der Markenname kam aus der Produkteigenschaft: Die Pfanne sollte stur sein, sich nicht verformen, nicht abnutzen. Gegossen wird bei einem Hersteller, der bis dahin vor allem für die Automobilindustrie gearbeitet hatte.

Eineinhalb Jahre Vorlauf für 30 Tage Kampagne

Filip las sich vor dem Start durch alles, was er über erfolgreiches Crowdfunding finden konnte. Seine wichtigste Erkenntnis widerspricht der landläufigen Vorstellung, dass eine gute Projektseite reicht.

„Die meisten denken, und das ist der größte Fehler beim Crowdfunding, du kommst auf die Plattform, stellst da dein Projekt ein, auch wenn es schön gestaltet ist, und da sind ganz viele Leute, die Crowdfunding-Projekte unterstützen wollen. Und das stimmt nur bedingt."

Also bauten die beiden ihre Crowd selbst auf. Eineinhalb Jahre lang dokumentierten sie die Entwicklung der Pfanne, posteten in Foren wie dem Grillsportverein und auf Reddit und sammelten E-Mail-Adressen. Aus rund 500 Anmeldungen wurden bis zum Kampagnenstart 25.000. Der bestehende Blog half dabei erheblich.

Im Oktober 2020 ging die Kickstarter-Kampagne live. Das Ziel von 20.000 Euro war nach drei Minuten erreicht, nach 13 Minuten standen 100.000 Euro auf der Uhr, am Ende des ersten Tages über 450.000 Euro. Nach 30 Tagen waren es 1,25 Millionen Euro – mehr, als die beiden für die gesamte Kampagne erwartet hatten.

Danach begann die eigentliche Arbeit

Mit dem Geld kam die Verpflichtung: 18.000 Pfannen mussten produziert und ausgeliefert werden, während die Lieferkette dafür erst entstand. Werkzeuge, Beschaffung, Logistik, Qualitätssicherung – alles neu, alles selbst gemanagt. Die ersten Backer warteten am Ende fast ein Jahr auf ihre Bestellung, drei Monate länger als angekündigt. Die ersten Berliner Lieferungen brachte das Team per Lastenrad selbst zum Kunden.

Im März 2021 standen Filip und Simon bei „Die Höhle der Löwen" auf der Bühne – zu einem Zeitpunkt, an dem noch keine einzige Pfanne ausgeliefert war. Drei von fünf Löwinnen und Löwen machten ein Angebot: 380.000 Euro für 20 bis 30 Prozent. STUR war mit 10 Prozent in die Verhandlung gegangen und bot 12,5. Ein Deal kam nicht zustande. Externes Kapital hat das Unternehmen bis heute nicht aufgenommen.

Das Problem mit dem Produkt fürs Leben

Auf eine STUR-Pfanne gibt es 50 Jahre Garantie. Für die Kundschaft ist das ein Argument, für das Wachstum eine Herausforderung. Filip formuliert es ohne Umschweife:

„Also ja, es ist ein buy once Produkt. Wir wollen neue Leute finden, die das noch nicht kennen und an die verkaufen."

Der zweite Hebel ist das Sortiment. Inzwischen gibt es Zubehör, einen Bräter und seit Kurzem ein Olivenöl in der Squeeze-Bottle – das erste Produkt, das tatsächlich nachgekauft wird. Auch hier wird erst validiert, bevor investiert wird: Kommt es an, wird nachbestellt, lohnt sich eine eigene Flasche? Die längerfristige Idee reicht über physische Produkte hinaus, hin zu einer Marke, die Kochtechniken vermittelt und Werkzeuge aus der Profiküche in Privathaushalte bringt.

Verkauft wird über den eigenen Shop und über Amazon, dort allerdings zu höheren Preisen als im Direktvertrieb. Rabattaktionen zum Black Friday gibt es nicht; stattdessen legt STUR ab einem bestimmten Warenwert ein Zubehörteil bei. Das Ziel für die kommenden Jahre hat Filip klar vor Augen: bis Ende 2030 in einer Million Küchen stehen.

Was ich im Interview gelernt habe

Eine Community lässt sich nicht kurzfristig herbeiführen. Die 25.000 E-Mail-Adressen waren das Ergebnis von eineinhalb Jahren Arbeit plus vier Jahren Blog davor. Genau diese Vorarbeit entscheidet über den ersten Kampagnentag.

Erfolg im Crowdfunding ist noch kein Erfolg im Unternehmen. Die 1,25 Millionen Euro waren keine Gewinne, sondern Verpflichtungen. Die eigentliche Herausforderung begann nach der Kampagne.

Ein Buy-once-Produkt zwingt zu einer klaren Wachstumsstrategie. Entweder ständig neue Kundschaft gewinnen oder das Sortiment um Produkte mit Wiederkauf erweitern. STUR macht beides.

Learnings für Gründer

• Baue deine Crowd auf, bevor du sie brauchst. Plattformen bringen die Unterstützer nicht mit.
• Dokumentiere den Entstehungsprozess öffentlich – das schafft Bindung, bevor es ein Produkt gibt.
• Rechne konservativ und plane die Zeit nach dem Launch mit ein, nicht nur bis dahin.
• Hol dir Expertise für die Lieferkette früher ins Team, als es sich leisten zu können scheint.
• Prüfe bei jedem neuen Produkt zuerst im Kleinen, ob es angenommen wird.
• Ein fairer Preis das ganze Jahr über ist glaubwürdiger als ein Rabatt im November.

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Vom Elektroniker-Azubi in die Textilbranche

Raphaelas Weg beginnt weit weg von Bike-Hosen. Sie hat eine Ausbildung zur Elektronikerin gemacht und war kurz davor, Elektrotechnik zu studieren, als ihr Betrieb im zweiten Lehrjahr Insolvenz anmeldete. In der Leerlaufzeit als Azubi wurde ihr klar, wie stark sie das Kreative zog.

Sie legte eine zweite Ausbildung nach, zur Modedesignerin und Maßschneiderin, um ihre Hobbys Design und Sport zu verbinden. Ihr erster Job führte sie direkt zu Engelbert Strauss, danach zu Schöffel, wo sie Bikeware und Teamware für Skischulen und den ÖSV betreute. Das Fachwissen für funktionale Bekleidung stammt komplett aus diesen Jahren als Angestellte.

Warum eine Marke nur für Frauen

Die Idee wuchs aus ihrem privaten Umfeld. Über ihre Freundin kam Raphaela tief in die Frauen-Mountainbike-Community und erzählte dort von ihren Prototypen. Die Resonanz der anderen Mädels zeigte ihr das Potenzial. Für größere Firmen ist es oft ein Zeit- und Kostenfaktor, sich so eng auf eine Zielgruppe zu fokussieren.

Genau da setzt RaphRoxs an. Der Hauptfaktor ist die Passform, weil der Frauenkörper anders geschnitten werden muss und viele Marken hier nicht ins Detail gehen. Bei den Hosen bietet sie sieben Größen von 34 bis 46 an, jeweils in zwei Längen – macht 14 Varianten. Große Frauen müssen sonst oft in der Herrenabteilung kaufen, wo die Hose nicht überall sitzt.

Alles auf eine Karte

Anders als viele Gäste hier, die nebenher starten und erst später Vollzeit wechseln, hat Raphaela gekündigt und ist sofort komplett eingestiegen.

„Für mich war das so, ich mache es entweder ganz oder gar nicht."

Ihr letzter Arbeitstag war der 30. April 2025, gelauncht hat sie genau ein Jahr später. Blind gesprungen ist sie trotzdem nicht: Sie hatte seit ihrer ersten Ausbildung konsequent gespart, holte sich eine Unternehmensberaterin, die ihr die Angst nahm, und bekam ein finanzielles Polster von ihren Eltern dazu. Auffällig ist, wie leise sie den Schritt gegangen ist: Aus einem früheren Anlauf hatte sie gelernt, dass ständiges „Du hast doch einen sicheren Job" Energie kostet – also erzählte sie diesmal fast niemandem davon.

Die Produzentensuche war der Engpass

Der aufwendigste Teil des Jahres war nicht das Design – das ist ihr Handwerk –, sondern die Suche nach Produzenten.

„Da stand ich mir ein bisschen selber im Weg, weil ich halt immer Angst hatte, dass wenn ich da jetzt hinschreibe, sofort eine Ablehnung bekomme."

Es ging um Absagen von Fabriken, die sie noch gar nicht angeschrieben hatte. Ausgerechnet die Schnitte, die sie selbst beherrscht, gab sie an eine externe Expertin ab, um Zeit zu sparen. Produziert wird bewusst in Europa – die Hosen in Italien, die Oberteile in Portugal. Technische Textilien in kleinen Stückzahlen und guter Qualität dort zu fertigen, war die eigentliche Hürde.

Das Ganze ist kapitalintensiv. Die Hose kostet 179,95 Euro UVP und liegt damit im oberen Segment, was Raphaela mit Made in Europe, kleiner Stückzahl und dem Community-Ansatz begründet. Gelagert und verschickt wird alles aus einem 16-Quadratmeter-Raum bei ihr zuhause.

Die Community ist der Marketingkanal

Ihre Zielgruppe ist extrem spitz: weibliche Mountainbikerinnen. Genau darin sieht Raphaela den Vorteil. Die ersten Bestellungen kamen zum Launch über ihre Community, ohne dass sie Zeit für eine ausgefeilte Strategie hatte.

„Da gibt es ja nicht so dieses Ellenbogen, also eigentlich gar nicht, sondern eher dieses extremer Support und Hilfsbereitschaft."

Eine steigt in die Hose, findet sie gut, teilt es – die nächste kommt dazu. Auf Events steht Raphaela selbst am Stand, mit QR-Code für Instagram daneben. Das findet sie menschlicher als Meta zu schalten, räumt aber ein, dass es kaum messbar ist – Wirkung erkennt sie nur an Followerzahlen, Verkäufen und daran, wie voll der Stand ist. Aktuell verkauft sie im dreistelligen Bereich und ist noch voll im Aufbau.

Was ich im Interview gelernt habe

Der Launch ist nicht der Anfang der Arbeit, sondern das Ende einer langen unsichtbaren Phase. Ein Jahr Produktentwicklung ist im Textilbereich sogar schnell – von außen sieht man nur den fertigen Shop und schließt auf sofortigen Umsatz.

Eine spitze Zielgruppe kann ein Vertriebsvorteil sein: Weil die Frauen-Bike-Community sich gegenseitig trägt, wird Mundpropaganda zum Wachstumsmotor ohne Werbebudget. Und der größte Engpass war nicht fehlendes Können, sondern die Angst vor einem Nein.

Learnings für Gründer

• „Ganz oder gar nicht" kann der klarere Weg sein – aber nur mit Absicherung. Raphaela ist Vollzeit gesprungen und hatte gleichzeitig Erspartes, eine Beraterin und ein familiäres Polster im Rücken.
• Sichtbarkeit nach außen sagt nichts über den Reifegrad. Rechne damit, dass ein Jahr Vorarbeit von außen wie Stillstand aussieht.
• Eine spitze Nische ist ein Feature. Je stärker der Zusammenhalt der Zielgruppe, desto besser trägt Empfehlungsmarketing – gerade ohne Ads-Budget.
• Gib ab, was dich ausbremst, auch wenn du es selbst kannst. Raphaela delegierte die Schnitte, um schneller zu sein.
• Die eigene Angst ist oft der größte Zeitfresser. Eine Absage vom Produzenten ist kein Scheitern – je früher man das verinnerlicht, desto schneller kommt man voran.
• Wachse nie schneller, als du als Mensch und Unternehmer mitwächst. Raphaela will bewusst Step by Step bootstrappen.

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In Folge 181 von Happy Bootstrapping spricht sie über ein Agenturmodell, das auf Umsetzung statt auf schöne Strategieslides setzt, über ein komplett auf KI umgestelltes Betriebssystem und über die Frage, wofür es Beratung in der KI-Ära überhaupt noch braucht.

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Von Rocket Internet über SCAYLE zur eigenen Agentur

Femkes Weg führt über einige der prägenden Namen der deutschen Digitalwirtschaft. Nach dem Studium sammelte sie erste Erfahrung bei Rocket Internet und InnoGames, bevor sie fast zehn Jahre im ABOUT-YOU-Umfeld verbrachte – zuletzt bei der Commerce-Plattform SCAYLE, mit der ABOUT YOU sein Shop-Know-how als Software an andere Händler verkauft. In dieser Zeit hat sie den E-Commerce nicht nur als Marketerin, sondern bis in die technische und operative Tiefe kennengelernt.

Aus diesem Kreis heraus entstand 2024 THREE.E. Femke gründete die Agentur nicht allein, sondern gemeinsam mit ihren Mitgründerinnen – ein Teil davon kam direkt aus dem SCAYLE- und ABOUT-YOU-Kontext, eine weitere Mitgründerin kannte sie privat und verantwortet heute vor allem den operativen und kaufmännischen Unterbau. Das Team ist bewusst überschaubar geblieben.

„95 Prozent sind Execution": die Philosophie hinter THREE.E

Der Name THREE.E steht für Expertise, Execution und Enablement – und die Reihenfolge ist kein Zufall. Während viele Agenturen ihr Geld mit Strategiepapieren verdienen, sieht Femke die eigentliche Arbeit woanders.

„Wir haben immer so ein Slide bei uns, da drauf steht fünf Prozent der Challenge ist die Strategie, 95 Prozent ist die Execution."

Statt ein hübsches Deck abzuliefern und wieder zu verschwinden, geht das Team bis in den operativen Maschinenraum seiner Kunden – Marken wie Kapten & Son, RYZON, Tom Tailor, MADELEINE oder Gartenhaus, quer durch Fashion und Home & Living. Der Anspruch dahinter ist ungewöhnlich für eine Agentur: Man will die internen Teams befähigen und sich am Ende selbst überflüssig machen, statt Kunden dauerhaft abhängig zu halten.

E-Commerce nach dem Corona-Boom

Den Markt, in dem THREE.E arbeitet, hat der Corona-Effekt stark verzerrt. Viele Händler hielten den plötzlichen Online-Schub für den neuen Normalzustand und bauten Bestände, Fixkosten und Logistik entsprechend aus. Danach kam die Ernüchterung: Die Kurve fiel wieder auf ihr gewohntes Niveau zurück, zur „normalen S-Kurve", wie Femke es nennt. Übrig blieben Überbestände und Strukturen, die für ein Niveau gebaut waren, das nie zum Dauerzustand wurde. Seitdem drehen sich viele Projekte um dieselben Fragen: Wie werde ich überbestandlos, wie komme ich zurück in die Profitabilität, wie refinanziere ich die Investitionen aus der Boom-Zeit?

Loyalty statt Rabattschlacht

Ein wiederkehrendes Thema im Gespräch ist der Wert eigener Kundenbeziehungen. Über Marktplätze lässt sich zwar Reichweite kaufen, aber die wertvollen Daten und die direkte Beziehung zum Kunden bleiben dort außen vor. Femke plädiert deshalb für den Aufbau eigener Kanäle, sauberes CRM und einen ehrlichen Blick auf den Customer Lifetime Value.

Loyalty entsteht dabei nicht über die nächste Rabattaktion, sondern über Relevanz – lieber die richtige Mail zum richtigen Zeitpunkt als maximale Frequenz. Wer seine Kunden wirklich kennt, muss weniger in teuer eingekaufte Neukundschaft investieren.

Eine Agentur, die auf einem KI-Betriebssystem läuft

Am deutlichsten unterscheidet sich THREE.E von klassischen Agenturen durch die konsequente KI-Nutzung. Das Team hat sein komplettes internes Betriebssystem auf KI umgestellt – von der Bild-, Werbematerial- und Contenterstellung bis zu Analysen, die früher spezialisierte Tools oder eigene Analysten gebraucht hätten: Attributionsmodelle, Marketing-Mix-Modeling, Klickketten-Analysen.

„Es macht uns effizienter, es macht unsere Qualität besser und es vergrößert einfach den Raum der Dinge, die wir jetzt selbst machen können."

Konkret werden dadurch etwa Audits rund 30 Prozent günstiger. Damit steht die unbequeme Frage im Raum, die die ganze Branche umtreibt: Wenn die Maschine so viel übernimmt, wofür braucht es die Agentur dann noch? Femkes Antwort ist klar: für Erfahrung und Urteilsvermögen.

Die KI liefert Analyse und Rohmaterial, der Unterschied entsteht bei den Menschen, die einschätzen können, was davon wirklich zählt. Auch beim GEO-Hype bleibt sie nüchtern – nicht jeder Trend gehört sofort ganz oben auf die Roadmap.

Bootstrapped, Boutique und bewusst anders

So sehr THREE.E auf Effizienz setzt, so bewusst bleibt die Agentur klein. Femke hat mit zwei Kindern gegründet und will kein Unternehmen bauen, das nur über laute Hustle-Kultur funktioniert. Wachstum ist für sie kein Selbstzweck.

„Ich optimiere auf Zufriedenheit, nicht auf Geld. Das kann man, glaube ich, immer dann sagen, wenn man schon ausreichend Geld hat."

Diese Haltung ist Teil des Geschäftsmodells: eine profitable Boutique-Agentur, die ihre Größe steuert, statt ihr hinterherzurennen – und die zeigen will, dass Gründen auch ohne Selbstausbeutung geht.

Was ich im Interview gelernt habe

Mich hat am meisten beeindruckt, wie unaufgeregt Femke KI einsetzt: nicht als Marketing-Buzzword, sondern als Hebel, der ein kleines Team in Bereiche bringt, die früher großen Playern vorbehalten waren. Und trotzdem verliert sie den Menschen nicht aus dem Blick – weder im Team noch beim Kunden. Die Kombination aus „95 Prozent Execution" und „ich optimiere auf Zufriedenheit" ist erfrischend ehrlich.

Learnings für Gründer

• Strategie ist wichtig, aber Umsetzung entscheidet – plane weniger Deck, mehr Maschinenraum.
• KI ersetzt kein gutes Team, sie vergrößert den Raum dessen, was ein kleines Team selbst leisten kann.
• Eigene Kundendaten und echte Loyalty sind mehr wert als jede kurzfristige Rabattaktion.
• Nicht jeder Hype (Stichwort GEO) gehört sofort ganz oben auf die Roadmap.
• Wachstum darf eine bewusste Entscheidung sein – Boutique und profitabel ist ein valides Ziel.

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Gemeinsam haben die beiden EAS360 gebaut – eine SaaS, die Wartung, Prüffristen, Angebote und Kosten von Aufzügen an einem Ort bündelt. In Folge 180 von Happy Bootstrapping habe ich mit ihnen darüber gesprochen, wie aus einer privaten Excel-Tabelle ein Produkt wurde und warum ein simpler Marktpreisvergleich in dieser Branche so viel bewegt.

Die Folge gibt es auf YouTube, bei Spotify, Apple Podcasts und überall sonst, wo es Podcasts gibt.

Vom Excel-Absturz zur Software

Am Anfang stand kein Businessplan, sondern eine verknüpfte Excel-Tabelle. Michael verwaltete damit die Aufzüge seiner Beratungskunden – bis das Konstrukt drei Tage vor einem Familienbesuch abstürzte. In genau diesem Moment kamen der Praktiker mit dem Branchenwissen und der Entwickler in der Familie zusammen.

Was als Notlösung begann, wuchs über vier Jahre zu einer echten Plattform. Bemerkenswert ist, dass die beiden nie aus einer Startup-Logik heraus starteten, sondern aus einem konkreten eigenen Problem – und daraus Schritt für Schritt ein Produkt formten, das inzwischen mehr als 320 Aufzüge verwaltet.

Was EAS360 wirklich löst

Aufzüge sind reguliert, wartungsintensiv und teuer. Prüffristen laufen, Wartungsverträge verlängern sich automatisch, Reparaturangebote landen verstreut per E-Mail und Papier. EAS360 bündelt all das an einer Stelle: Welche Anlage ist wann geprüft, welche Wartung steht an, welches Angebot liegt vor und was kostet es. Für Betreiber und Hausverwaltungen, die oft dutzende Anlagen unterschiedlicher Hersteller betreuen, ist schon diese Übersicht ein Wert an sich. Verpasste Prüffristen etwa können teuer und im Zweifel sogar haftungsrelevant werden – allein das rechtfertigt für viele Betreiber den Umstieg. Der eigentliche Hebel liegt aber woanders – nämlich in den Kosten.

Der Marktpreisvergleich als Herzstück

Kaum jemand außerhalb der Branche weiß, was eine Reparatur oder Wartung am Aufzug wirklich kosten darf. Genau diese Intransparenz nutzt EAS360 aus, indem es jedes eingegebene Angebot zum Teil einer wachsenden Datenbank macht und mit dem Marktschnitt abgleicht.

„Damit jeder der keine Ahnung hat von Aufzügen kann das System nutzen und kann feststellen, ok das ist eigentlich der Marktpreis."

Wie stark dieser Effekt sein kann, zeigt Michael am Beispiel eines einzigen Kunden.

„Angebotseingang für diesen Kunden war über 600.000 Euro. Auftrag haben wir tatsächlich nur noch 325.000 Euro."

Rund 40 Prozent der laufenden Kosten in einem Jahr – nicht durch ein technisches Wunderwerk, sondern durch Transparenz. Dass Michael als unabhängiger Berater ohne Herstellerbindung agiert, verleiht diesem Versprechen die nötige Glaubwürdigkeit.

„Und das ist so mal die große Hilfe am Markt und dass man eben den Leuten hilft."

Praktiker trifft Entwickler

Der Reiz des Gesprächs liegt in der Reibung zwischen den beiden Rollen. Michael bringt vier Jahrzehnte implizites Branchenwissen mit, das sich nicht ohne Weiteres in Software gießen lässt. Stephan muss dieses Wissen aus Galicien heraus in Datenmodelle und Oberflächen übersetzen – über Ländergrenzen, über Generationen und über die Grenze zwischen Werkstatt und Editor hinweg.

Dass die beiden per Heirat verbunden sind, macht die Zusammenarbeit nicht einfacher, aber ehrlicher: Feedback ist direkt, Prozesse wachsen mit dem Produkt, und die Familie ist zugleich Team, Testumgebung und Korrektiv.

Vermarktung in einer zähen Branche

So klar der Nutzen ist, so schwer ist der Vertrieb. Die Aufzugsbranche gilt als extrem konservativ, Entscheidungswege sind lang, digitale Lösungen stoßen auf Skepsis. Wer hier verkauft, überzeugt nicht mit Feature-Listen, sondern mit Vertrauen und einem nachweisbaren Ergebnis. EAS360 wächst deshalb vor allem über Netzwerke und persönliche Empfehlungen statt über schnelle Kampagnen.

Parallel bauen die beiden das Produkt weiter aus: Mit der neuen App EAS Go können Hausmeister Störungen melden und Inaugenscheinnahmen direkt per Smartphone dokumentieren. Eine echte IoT-Anbindung an die Anlagen gibt es bewusst noch nicht – erst kommt der Nutzen für die Menschen, die täglich mit den Aufzügen zu tun haben, dann die Technik.

Was ich im Interview gelernt habe

Mich hat überrascht, wie wenig es manchmal braucht, um in einer festgefahrenen Branche echten Mehrwert zu schaffen. Kein KI-Feuerwerk, keine Sensorik an jeder Anlage – sondern konsequent gesammelte Preisdaten und eine saubere Übersicht.

Der zweite Punkt ist die Rollenteilung: Ein Domänenexperte, der das Problem in- und auswendig kennt, plus ein Entwickler, der es sauber umsetzt, ist eine erstaunlich robuste Gründerkonstellation. Und drittens zeigt EAS360, dass ein Produkt aus dem eigenen Alltag entstehen darf, ganz ohne die Absicht, „ein Startup zu bauen".

Learnings für Gründer

• Löse zuerst dein eigenes Problem. Die abgestürzte Excel-Tabelle war der ehrlichste denkbare Product-Market-Fit-Test.
• Mach Intransparenz zum Feature. Wo niemand die echten Preise kennt, ist eine simple Vergleichsdatenbank ein starker USP.
• Suche die richtige Rollenteilung. Domänenwissen plus Entwicklungskompetenz schlägt zwei Generalisten.
• Unterschätze konservative Branchen nicht. Der Vertrieb ist zäh, aber die Zahlungsbereitschaft ist da, wenn der Nutzen konkret ist.
• Baue in der richtigen Reihenfolge. Erst der Nutzen für die Anwender, dann die aufwändige Technik wie IoT.

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In Folge 179 von Happy Bootstrapping habe ich mit ihm über sein Geschäftsmodell gesprochen: warum er auf maximale Unabhängigkeit statt maximalen Gewinn setzt, wie Pseudonyme zur Risikostreuung werden und weshalb er bis heute ohne Plot und ohne KI schreibt.

Die Folge gibt es auf YouTube, bei Spotify, Apple Podcasts und überall sonst, wo es Podcasts gibt.

Vom Tonstudio zum Schriftsteller

Bevor Alex Pohl vom Schreiben leben konnte, hatte er schon mehrere Berufsleben hinter sich. Er studierte Elektrotechnik, arbeitete als Ingenieur, betrieb ein eigenes Tonstudio – überwiegend für Death-Metal-Bands – und tourte als Musiker. Wirtschaftlich trug keines dieser Projekte dauerhaft, das Tonstudio erreichte nie die Gewinnzone. Erst später setzte er konsequent auf das Schreiben. Bemerkenswert ist, dass er dabei nie den klassischen Weg über einen Verlag suchte, sondern von Beginn an akzeptierte, dass der Markt über den Erfolg entscheidet – gerade in der Kunst.

Der Durchbruch und der Sprung in die Vollzeit

Nach rund zwei Jahren schrieb er seinen ersten Thriller. Untypisch fürs Genre: über 640 Seiten, ein Einzelband von einem Autor ohne Krimi-Vergangenheit. Und das in einer Zeit, in der zwei heute selbstverständliche Wachstumshebel schlicht nicht existierten.

„Das war vor Amazon Ads. Das war vor Kindle Unlimited."

Es zählten nur verkaufte Taschenbücher und E-Books – und das Buch landete auf Platz 6 der Gesamtcharts. Alex selbst ordnet das nüchtern ein, aber für ihn war es der Wendepunkt, an dem klar wurde, dass das Modell trägt und er dranbleiben will. Von dort an ging er den Weg in die hauptberufliche Selbstständigkeit als Autor.

Ein Verlag im Ein-Personen-Betrieb

Heute ist Alex Pohl sein eigener Verlag. Sein größtes Projekt, die Berliner Thriller-Reihe „Edel und Stein" (als Oliver Moros), umfasst inzwischen 21 Bände.

Vertrieb, Cover, Preisgestaltung und Marketing laufen komplett bei ihm. Die wirtschaftliche Basis verteilt sich grob auf drei Säulen: gedruckte Taschenbücher, E-Book-Verkäufe und die seitengenaue Vergütung über Kindle Unlimited. Sichtbarkeit entsteht über die Amazon-Produktseite, die organischen Empfehlungen der Plattform und Amazon Ads, für die er mit einem spezialisierten Dienstleister arbeitet. Rund ein Drittel seines Umsatzes fließt zurück in Werbung. Dazu kommt ein Newsletter mit etwa 30.000 Abonnenten, aufgebaut über kostenlose Bücher als Einstieg – ein Kanal, der ihm unabhängig von der Plattform gehört.

Pseudonyme als Risikostreuung

Der spannendste Teil des Gesprächs ist seine Definition von Erfolg. Alex denkt in Assets statt in einzelnen Verkäufen.

„Ich habe jedes Buch, das ist ein Asset. Das gehört nicht Amazon."

Jedes Buch und jedes Pseudonym ist damit ein eigenständiger Baustein, der verschiedene Genres und Zielgruppen abdeckt – Risikostreuung wie in einem breit gestreuten ETF. Fällt eine Reihe schwächer aus, tragen andere. Diese Haltung mündet in ein bewusstes unternehmerisches Ziel, das nicht die Gewinnmaximierung an die erste Stelle setzt.

„Ein anderes Modell ist das Ziel maximaler Unabhängigkeit. Und das ist das, wofür ich mich entschieden habe."

Als Vertriebskanal bleibt er von Amazon abhängig, das benennt er offen. Unternehmerisch ist er dadurch aber freier als viele, die Verlage oder Investoren im Rücken haben.

Schreiben ohne Plot und ohne KI

So datengetrieben sein Vertrieb ist, so klar ist seine Grenze beim Handwerk. Alex schreibt ohne festen Plot und entdeckt die Geschichte beim Schreiben selbst – genau darin liegt für ihn der Reiz des Berufs. Künstliche Intelligenz nutzt er für Recherche und für die Gestaltung seiner Cover, beim eigentlichen Text aber bewusst nicht. Sein Vertrauen in stetige Arbeit ist dabei entwaffnend simpel.

„Je öfter und je länger du das machst, desto besser wirst du zwangsläufig, weil keiner hat sich schlecht trainiert."

Was ich im Interview gelernt habe

Mich hat am meisten überrascht, wie konsequent Alex ein anderes Optimierungsziel verfolgt als die meisten Gründer. Nicht Wachstum um jeden Preis, sondern Unabhängigkeit als oberste Kennzahl – und daraus abgeleitet ein ganzes Portfolio an Büchern und Pseudonymen, das ihn gegen einzelne Ausfälle absichert.

Dass er dabei einen Verlag nicht als Ziel, sondern als Option betrachtet, die er bewusst nicht zieht, dreht die übliche Erzählung vom „endlich entdeckten Autor" komplett um. Sein Weg zeigt, dass ein Ein-Personen-Business erstaunlich robust sein kann, wenn man Besitz, Kanäle und Risiko sauber trennt.

Learnings für Gründer

• Optimiere bewusst auf eine Zielgröße. Maximale Unabhängigkeit kann wertvoller sein als maximaler Gewinn – Hauptsache, die Entscheidung ist getroffen.
• Baue ein Portfolio statt eines einzigen Produkts. Mehrere Reihen, Marken oder Segmente wirken wie Risikostreuung und federn Ausfälle ab.
• Sichere dir einen eigenen Kanal. Ein Newsletter mit direktem Zugang zur Zielgruppe macht dich unabhängiger von Plattform-Algorithmen.
• Behandle deine Produkte als Assets. Was dir gehört, bleibt dir – auch wenn sich der Vertriebspartner morgen ändert.
• Trenne Werkzeug von Handwerk. Nutze KI dort, wo sie Zeit spart, und schütze bewusst den Kern, der deine Arbeit einzigartig macht.

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Die komplette Folge kannst du jetzt anhören: auf YouTube, bei Spotify, Apple oder bei allen anderen Playern.

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Vom Konzern in die Selbstständigkeit

Marvins Weg ist alles andere als geradlinig. Nach Stationen auf Agenturseite und im Marketing von Schalke 04 verbrachte er über zehn Jahre bei ThyssenKrupp, zuletzt als Führungskraft im Stahl-Leadership-Team und damit unter den obersten rund 270 von 30.000 Mitarbeitenden. Parallel promovierte er über identitätsorientierte Markenführung im Profifußball, mit einer Fanbefragung von über 6.000 Teilnehmenden.

Vor zwei Jahren zog er den Schnitt. Den Übergang plante er nüchtern über Sozialplan, Elternzeit und Gründungszuschuss – kein Sprung ins kalte Wasser, sondern ein bewusst abgesicherter Start. Seitdem steht der Feedbackdoktor auf drei Säulen: dem Coaching- und Beratungsgeschäft rund um Führung und Veränderung, dem Buch und einer App-Idee.

Feedback als Geschäftsmodell

Im Zentrum steht das Thema, das ihm den Namen gab. Marvin begleitet Einzelpersonen, Teams und ganze Organisationen dabei, Feedback klarer und wirksamer zu machen – über Coachings, Trainings, Workshops und Unternehmenspakete. Sein Verständnis von gutem Feedback hat dabei wenig mit Wattebausch-Rhetorik zu tun.

„Empathie ist keine Weichspülung. Empathie ist sehr klar, ist sehr hart."

Seine Reichweite baut er fast vollständig über LinkedIn auf. Rund 25.000 Follower hat er dort gesammelt und gehört nach eigener Aussage zu den deutschen „Impressions-Millionären" mit siebenstelliger Reichweite. Diese Sichtbarkeit nutzt er als Social-Selling-Funnel – wobei er klarstellt, dass der sichtbare Erfolg nur ein Bruchteil der Arbeit ist.

„Inbound ist die Spitze des Eisberges."

Der Weg zum eigenen Buch

Genau diese Sichtbarkeit führte zu einem Moment, von dem viele Fachleute träumen: Ein Verlag kam mit einer Inbound-Anfrage auf ihn zu. Der normale Weg läuft umgekehrt – man schreibt ein Exposé, putzt Klinken und sammelt meist Absagen. Marvin hatte das Gegenteil und lehnte trotzdem ab, weil zwei Klauseln im Vertrag das nötige Vertrauensverhältnis untergruben.

Stattdessen zog er das Buch „Feedback sicher geben und nehmen" als Bootstrapping-Projekt selbst durch, im Self-Publishing über Amazon. Das Ergebnis: Platz zwei der Amazon-Nische Personalentwicklung, rund 90 Prozent der Verkäufe als Print. Beim Schreiben setzte er stark auf KI – für Recherche, Keyword-Optimierung und den Produktinhalt –, ohne sich den Inhalt aus der Hand nehmen zu lassen.

„Jedes einzelne Wort, was ihr in dem Buch lest, ist von mir geschrieben. Es hat nicht die KI geschrieben."

Die KI nennt er liebevoll seinen „schlechtesten Mitarbeiter im Team" – nützlich, aber oft eigenwillig. Realistisch bleibt er auch bei den Zielen: 40 verkaufte Bücher pro Monat bis zum Jahresende wertet er bereits als großen Erfolg, der echte Hebel liegt in Unternehmenspaketen. Auch die Tantiemen ordnet er nüchtern ein – bei einem Erstlingswerk im üblichen einstelligen Prozentbereich des Nettoverkaufspreises.

Sichtbarkeit schafft er zusätzlich über PR: Bei deutsche-startups pitchte er nicht einen einzelnen Gastbeitrag, sondern gleich eine ganze Beitragsserie, in der er ehrlich zeigt, wie ein Buchprojekt im Bootstrapping wirklich läuft – mit allen Klippen, statt der polierten Erfolgsgeschichte.

Von der Idee zur Plattform

Die dritte Säule ist noch im Bau. Ursprünglich als Feedback-App gedacht, hat sich die Idee zu etwas Größerem entwickelt: einer KI-gestützten „Personalabteilung für Unternehmen ohne Personalabteilung" – vom Recruiting über Onboarding bis zum Offboarding, gedacht etwa für den Handwerksbetrieb mit 25 Mitarbeitenden. Entwickelt wird sie mit einem Partner, der KI-Agenten orchestriert, während Marvin selbst der Flaschenhals bleibt. Bis Jahresende soll die Beta stehen.

Dass er all das als Solopreneur stemmt – neben vier Kindern in einer Patchwork-Familie und einem frischen Beiratsmandat seit dem Frühjahr – macht den Spagat umso bemerkenswerter. Getrieben wird er dabei weniger von einem fixen Umsatzziel als von der Tatsache, dass er sich seine Themen heute selbst aussuchen kann.

Was ich im Interview gelernt habe

Sichtbarkeit ist Vorarbeit, kein Zufall. Marvins Verlagsanfrage kam nicht aus dem Nichts, sondern war das Ergebnis jahrelanger, konsequenter Präsenz auf LinkedIn.

Kontrolle kann mehr wert sein als ein Verlagslogo. Ein abgelehnter Vertrag ist kein verpasster Erfolg, wenn die Bedingungen nicht zur eigenen Arbeitsweise passen.

KI ist Werkzeug, nicht Autor. Marvin nutzt sie intensiv und behält trotzdem die volle Verantwortung für jedes Wort – ein gesunder Mittelweg zwischen Hype und Ablehnung.

Learnings für Gründer

• Bau dir deine Plattform, bevor du sie brauchst: Reichweite über die Zeit macht spätere Chancen und Verkäufe fast beiläufig.
• Sag auch zu Träumen nein, wenn die Konditionen nicht stimmen: Vertrauen schlägt Prestige.
• Denk in Paketen, nicht in Einzelverkäufen: Bei Fachprodukten liegt der größte Hebel oft im B2B-Geschäft.
• Plane den Ausstieg nüchtern: Sozialplan, Elternzeit und Gründungszuschuss können den Sprung absichern.
• Nutze KI ehrlich: Als Recherche- und Produktionshilfe stark, als Autor mit Vorsicht zu genießen.

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Das Spannende ist dabei weniger das Produkt als die Frage, wie zwei Leute eine echte Cloud in fünf Regionen betreiben – gebootstrappt und mit einem Marketing, das bewusst aneckt.

Du kannst dir die Folge auf YouTube anschauen oder wie immer bei Spotify, Apple und allen anderen Playern anhören.

Vom Corona-Hackathon zur eigenen Cloud

Kennengelernt haben sich Jonas und sein Co-Founder Lukas Mauser 2020 bei einem großen Corona-Hackathon. Durch puren Zufall landeten die beiden in derselben Gruppe – und machten über die nächsten drei Jahre immer wieder gemeinsam Freelance-Jobs. Irgendwann hatten beide keine Lust mehr auf das reine Auftragsgeschäft und stellten sich die Frage, welches eigene Produkt sie bauen könnten.

Die Antwort lag direkt vor ihnen. Bei ihren eigenen Kunden sahen sie immer wieder denselben Wunsch: eine einfache, deutsche Cloud, um ein paar Docker-Container hochzufahren. Kein riesiges Hochverfügbarkeits-Setup bei Hetzner, kein komplexes AWS-Konstrukt – nur ein paar Klicks. Genau das gab es nicht. Also fingen sie an, es nebenbei zu bauen, erst neben dem Studium, während Lukas schon Vollzeit arbeitete. Als genug Geld hereinkam, machten sie es zur Hauptsache. Richtig losgegangen ist Sliplane im April 2024.

Was Sliplane eigentlich macht

Sliplane ist im Kern ein Platform-as-a-Service. Statt sich um Server, Reverse-Proxys oder Zertifikate zu kümmern, verbindet man sein Repository und bekommt eine laufende Anwendung. Heute betreuen Jonas und Lukas – plus eine Werkstudentin – rund 1.100 zahlende Kunden und einige tausend virtuelle Maschinen in fünf Regionen: Deutschland, Finnland, Singapur sowie zwei Standorte in den USA.

Der Anspruch dahinter steckt schon im Claim: European Container Cloud. Für viele Kunden ist genau das ein Argument: Sie wollen ihre Container nicht bei einem US-Hyperscaler liegen haben, sondern bei einem überschaubaren Anbieter, den sie erreichen können. Jonas sieht die eigene Größe dabei als Vorteil.

Wir sind klein und deutsch. Wenn bei uns jemand im Support-Chat ankommt und Deutsch redet, dann antworten wir auch auf Deutsch – und vor allem antworten wir überhaupt.

Wachstum ohne Werbebudget

Spannend wird es beim Marketing. Sliplane wächst praktisch ohne bezahlte Werbung. Der wichtigste Kanal ist Jonas' Schreiben auf dev.to – über 160 Artikel, rund 50.000 Follower. Und die Posts, die am besten funktioniert haben, waren bewusst zugespitzt. Sein bekanntestes Stück trägt den Titel „Stop using AWS".

Ich wurde von 50 Prozent der Leute nur beleidigt, dass ich der größte Idiot sei. Aber die anderen 50 Prozent haben mir zugestimmt – und genau die waren unsere Zielgruppe.

Das Clevere daran: Selbst die Leute, die ihn in den Kommentaren beschimpften, teilten den Post – und sorgten so für noch mehr Reichweite. Der AWS-Artikel landete sogar in einem AWS-Newsletter, wo jemand kommentierte, dieser Typ habe offensichtlich keine Ahnung. Es wurde einer der bestkonvertierenden Beiträge überhaupt. Den zweiten großen Wachstumsschub brachte der n8n-Hype: Als plötzlich viele Leute ihre Automatisierungen selbst hosten wollten, konnten sie das bei Sliplane mit wenigen Klicks.

Ein eigener Server-Stack statt Hyperscaler

Was Sliplane technisch von vielen Wettbewerbern unterscheidet: Die beiden kaufen ihre Plattform nicht zusammen, sie bauen sie. Unter der Haube läuft ein selbst entwickelter Stack auf Basis von Cloud Hypervisor und ein eigener Orchestrator statt Kubernetes – auf eigener Hardware, die sie bei verschiedenen Bare-Metal-Anbietern anmieten. Das hält die Fixkosten niedrig und war einer der Gründe, warum Sliplane früh profitabel wurde.

Genau diese Konstruktion macht das Geschäft aber auch angreifbar für äußere Faktoren. Die jüngste Preiserhöhung bei Hetzner war im Podcast ein großes Thema, weil solche Schritte bei einem Infrastruktur-Startup direkt auf die Marge durchschlagen. Wer die Plattform selbst betreibt, trägt eben auch das volle Risiko.

Die Schattenseite: 24/7-On-Call zu zweit

So sehr die Zahlen beeindrucken – Jonas ist im Gespräch erfrischend ehrlich über den Preis dafür. Eine Cloud zu zweit zu betreiben bedeutet permanente Rufbereitschaft. Wenn nachts um drei etwas ausfällt, gibt es niemanden, an den man das abgeben kann. Nachhaltig sei das gerade nicht, sagt er selbst – aber es mache zu viel Spaß, um sich Grenzen zu setzen.

Es macht gerade so viel Spaß, dass es schwer ist, die eigene Grenze zu ziehen.

Auch die Frage nach einem Verkauf beantwortet er offen: Jeder habe einen Preis. Aber sie bootstrappen ganz bewusst, nicht als schnellen Weg zum Exit – und gerade jetzt wäre ein Verkauf für ihn das Verschenken von viel zu viel Potenzial.

Was ich im Interview gelernt habe

Mich hat besonders beeindruckt, wie konsequent das beste Produkt aus einem Problem entstand, das die beiden selbst ständig vor Augen hatten. Sie mussten keine große Vision erfinden – sie haben schlicht den wiederkehrenden Wunsch ihrer eigenen Kunden ernst genommen und gebaut, was fehlte.

Genauso lehrreich ist Jonas' Umgang mit Reichweite. Eine klare, sogar polarisierende Haltung schlägt brav und unsichtbar. Wer eine Meinung vertritt, zieht Widerspruch an – und Widerspruch ist im Netz eben auch Verbreitung. Entscheidend ist nur, dass die zustimmende Hälfte die echte Zielgruppe ist.

Und schließlich die Ehrlichkeit über die Schattenseiten: Eine Cloud zu zweit zu betreiben klingt nach Freiheit, heißt aber auch Nachtschichten ohne Auffangnetz. Dass Jonas das offen ausspricht, macht die Folge besonders wertvoll.

Learnings für Gründer

• Das beste Produkt steckt oft im Problem, das man als Dienstleister selbst ständig sieht.
• Niedrige Fixkosten verschaffen dir früh Profitabilität – und damit Unabhängigkeit.
• Eine klare Haltung im Content bringt mehr Reichweite als gefälliges Mittelmaß.
• Auch deine Kritiker teilen deine Inhalte – Widerspruch ist Verbreitung.
• Wer seine Infrastruktur selbst betreibt, trägt die volle Marge, aber auch das volle Risiko.
• Bootstrapping ist eine bewusste Entscheidung, kein Notnagel auf dem Weg zum Exit.

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