In Folge 181 von Happy Bootstrapping spricht sie über ein Agenturmodell, das auf Umsetzung statt auf schöne Strategieslides setzt, über ein komplett auf KI umgestelltes Betriebssystem und über die Frage, wofür es Beratung in der KI-Ära überhaupt noch braucht.

Die ganze Folge gibt es auf YouTube, Spotify, Apple Podcasts und allen anderen Playern.

Von Rocket Internet über SCAYLE zur eigenen Agentur

Femkes Weg führt über einige der prägenden Namen der deutschen Digitalwirtschaft. Nach dem Studium sammelte sie erste Erfahrung bei Rocket Internet und InnoGames, bevor sie fast zehn Jahre im ABOUT-YOU-Umfeld verbrachte – zuletzt bei der Commerce-Plattform SCAYLE, mit der ABOUT YOU sein Shop-Know-how als Software an andere Händler verkauft. In dieser Zeit hat sie den E-Commerce nicht nur als Marketerin, sondern bis in die technische und operative Tiefe kennengelernt.

Aus diesem Kreis heraus entstand 2024 THREE.E. Femke gründete die Agentur nicht allein, sondern gemeinsam mit ihren Mitgründerinnen – ein Teil davon kam direkt aus dem SCAYLE- und ABOUT-YOU-Kontext, eine weitere Mitgründerin kannte sie privat und verantwortet heute vor allem den operativen und kaufmännischen Unterbau. Das Team ist bewusst überschaubar geblieben.

„95 Prozent sind Execution": die Philosophie hinter THREE.E

Der Name THREE.E steht für Expertise, Execution und Enablement – und die Reihenfolge ist kein Zufall. Während viele Agenturen ihr Geld mit Strategiepapieren verdienen, sieht Femke die eigentliche Arbeit woanders.

„Wir haben immer so ein Slide bei uns, da drauf steht fünf Prozent der Challenge ist die Strategie, 95 Prozent ist die Execution."

Statt ein hübsches Deck abzuliefern und wieder zu verschwinden, geht das Team bis in den operativen Maschinenraum seiner Kunden – Marken wie Kapten & Son, RYZON, Tom Tailor, MADELEINE oder Gartenhaus, quer durch Fashion und Home & Living. Der Anspruch dahinter ist ungewöhnlich für eine Agentur: Man will die internen Teams befähigen und sich am Ende selbst überflüssig machen, statt Kunden dauerhaft abhängig zu halten.

E-Commerce nach dem Corona-Boom

Den Markt, in dem THREE.E arbeitet, hat der Corona-Effekt stark verzerrt. Viele Händler hielten den plötzlichen Online-Schub für den neuen Normalzustand und bauten Bestände, Fixkosten und Logistik entsprechend aus. Danach kam die Ernüchterung: Die Kurve fiel wieder auf ihr gewohntes Niveau zurück, zur „normalen S-Kurve", wie Femke es nennt. Übrig blieben Überbestände und Strukturen, die für ein Niveau gebaut waren, das nie zum Dauerzustand wurde. Seitdem drehen sich viele Projekte um dieselben Fragen: Wie werde ich überbestandlos, wie komme ich zurück in die Profitabilität, wie refinanziere ich die Investitionen aus der Boom-Zeit?

Loyalty statt Rabattschlacht

Ein wiederkehrendes Thema im Gespräch ist der Wert eigener Kundenbeziehungen. Über Marktplätze lässt sich zwar Reichweite kaufen, aber die wertvollen Daten und die direkte Beziehung zum Kunden bleiben dort außen vor. Femke plädiert deshalb für den Aufbau eigener Kanäle, sauberes CRM und einen ehrlichen Blick auf den Customer Lifetime Value.

Loyalty entsteht dabei nicht über die nächste Rabattaktion, sondern über Relevanz – lieber die richtige Mail zum richtigen Zeitpunkt als maximale Frequenz. Wer seine Kunden wirklich kennt, muss weniger in teuer eingekaufte Neukundschaft investieren.

Eine Agentur, die auf einem KI-Betriebssystem läuft

Am deutlichsten unterscheidet sich THREE.E von klassischen Agenturen durch die konsequente KI-Nutzung. Das Team hat sein komplettes internes Betriebssystem auf KI umgestellt – von der Bild-, Werbematerial- und Contenterstellung bis zu Analysen, die früher spezialisierte Tools oder eigene Analysten gebraucht hätten: Attributionsmodelle, Marketing-Mix-Modeling, Klickketten-Analysen.

„Es macht uns effizienter, es macht unsere Qualität besser und es vergrößert einfach den Raum der Dinge, die wir jetzt selbst machen können."

Konkret werden dadurch etwa Audits rund 30 Prozent günstiger. Damit steht die unbequeme Frage im Raum, die die ganze Branche umtreibt: Wenn die Maschine so viel übernimmt, wofür braucht es die Agentur dann noch? Femkes Antwort ist klar: für Erfahrung und Urteilsvermögen.

Die KI liefert Analyse und Rohmaterial, der Unterschied entsteht bei den Menschen, die einschätzen können, was davon wirklich zählt. Auch beim GEO-Hype bleibt sie nüchtern – nicht jeder Trend gehört sofort ganz oben auf die Roadmap.

Bootstrapped, Boutique und bewusst anders

So sehr THREE.E auf Effizienz setzt, so bewusst bleibt die Agentur klein. Femke hat mit zwei Kindern gegründet und will kein Unternehmen bauen, das nur über laute Hustle-Kultur funktioniert. Wachstum ist für sie kein Selbstzweck.

„Ich optimiere auf Zufriedenheit, nicht auf Geld. Das kann man, glaube ich, immer dann sagen, wenn man schon ausreichend Geld hat."

Diese Haltung ist Teil des Geschäftsmodells: eine profitable Boutique-Agentur, die ihre Größe steuert, statt ihr hinterherzurennen – und die zeigen will, dass Gründen auch ohne Selbstausbeutung geht.

Was ich im Interview gelernt habe

Mich hat am meisten beeindruckt, wie unaufgeregt Femke KI einsetzt: nicht als Marketing-Buzzword, sondern als Hebel, der ein kleines Team in Bereiche bringt, die früher großen Playern vorbehalten waren. Und trotzdem verliert sie den Menschen nicht aus dem Blick – weder im Team noch beim Kunden. Die Kombination aus „95 Prozent Execution" und „ich optimiere auf Zufriedenheit" ist erfrischend ehrlich.

Learnings für Gründer

• Strategie ist wichtig, aber Umsetzung entscheidet – plane weniger Deck, mehr Maschinenraum.
• KI ersetzt kein gutes Team, sie vergrößert den Raum dessen, was ein kleines Team selbst leisten kann.
• Eigene Kundendaten und echte Loyalty sind mehr wert als jede kurzfristige Rabattaktion.
• Nicht jeder Hype (Stichwort GEO) gehört sofort ganz oben auf die Roadmap.
• Wachstum darf eine bewusste Entscheidung sein – Boutique und profitabel ist ein valides Ziel.

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Gemeinsam haben die beiden EAS360 gebaut – eine SaaS, die Wartung, Prüffristen, Angebote und Kosten von Aufzügen an einem Ort bündelt. In Folge 180 von Happy Bootstrapping habe ich mit ihnen darüber gesprochen, wie aus einer privaten Excel-Tabelle ein Produkt wurde und warum ein simpler Marktpreisvergleich in dieser Branche so viel bewegt.

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Vom Excel-Absturz zur Software

Am Anfang stand kein Businessplan, sondern eine verknüpfte Excel-Tabelle. Michael verwaltete damit die Aufzüge seiner Beratungskunden – bis das Konstrukt drei Tage vor einem Familienbesuch abstürzte. In genau diesem Moment kamen der Praktiker mit dem Branchenwissen und der Entwickler in der Familie zusammen.

Was als Notlösung begann, wuchs über vier Jahre zu einer echten Plattform. Bemerkenswert ist, dass die beiden nie aus einer Startup-Logik heraus starteten, sondern aus einem konkreten eigenen Problem – und daraus Schritt für Schritt ein Produkt formten, das inzwischen mehr als 320 Aufzüge verwaltet.

Was EAS360 wirklich löst

Aufzüge sind reguliert, wartungsintensiv und teuer. Prüffristen laufen, Wartungsverträge verlängern sich automatisch, Reparaturangebote landen verstreut per E-Mail und Papier. EAS360 bündelt all das an einer Stelle: Welche Anlage ist wann geprüft, welche Wartung steht an, welches Angebot liegt vor und was kostet es. Für Betreiber und Hausverwaltungen, die oft dutzende Anlagen unterschiedlicher Hersteller betreuen, ist schon diese Übersicht ein Wert an sich. Verpasste Prüffristen etwa können teuer und im Zweifel sogar haftungsrelevant werden – allein das rechtfertigt für viele Betreiber den Umstieg. Der eigentliche Hebel liegt aber woanders – nämlich in den Kosten.

Der Marktpreisvergleich als Herzstück

Kaum jemand außerhalb der Branche weiß, was eine Reparatur oder Wartung am Aufzug wirklich kosten darf. Genau diese Intransparenz nutzt EAS360 aus, indem es jedes eingegebene Angebot zum Teil einer wachsenden Datenbank macht und mit dem Marktschnitt abgleicht.

„Damit jeder der keine Ahnung hat von Aufzügen kann das System nutzen und kann feststellen, ok das ist eigentlich der Marktpreis."

Wie stark dieser Effekt sein kann, zeigt Michael am Beispiel eines einzigen Kunden.

„Angebotseingang für diesen Kunden war über 600.000 Euro. Auftrag haben wir tatsächlich nur noch 325.000 Euro."

Rund 40 Prozent der laufenden Kosten in einem Jahr – nicht durch ein technisches Wunderwerk, sondern durch Transparenz. Dass Michael als unabhängiger Berater ohne Herstellerbindung agiert, verleiht diesem Versprechen die nötige Glaubwürdigkeit.

„Und das ist so mal die große Hilfe am Markt und dass man eben den Leuten hilft."

Praktiker trifft Entwickler

Der Reiz des Gesprächs liegt in der Reibung zwischen den beiden Rollen. Michael bringt vier Jahrzehnte implizites Branchenwissen mit, das sich nicht ohne Weiteres in Software gießen lässt. Stephan muss dieses Wissen aus Galicien heraus in Datenmodelle und Oberflächen übersetzen – über Ländergrenzen, über Generationen und über die Grenze zwischen Werkstatt und Editor hinweg.

Dass die beiden per Heirat verbunden sind, macht die Zusammenarbeit nicht einfacher, aber ehrlicher: Feedback ist direkt, Prozesse wachsen mit dem Produkt, und die Familie ist zugleich Team, Testumgebung und Korrektiv.

Vermarktung in einer zähen Branche

So klar der Nutzen ist, so schwer ist der Vertrieb. Die Aufzugsbranche gilt als extrem konservativ, Entscheidungswege sind lang, digitale Lösungen stoßen auf Skepsis. Wer hier verkauft, überzeugt nicht mit Feature-Listen, sondern mit Vertrauen und einem nachweisbaren Ergebnis. EAS360 wächst deshalb vor allem über Netzwerke und persönliche Empfehlungen statt über schnelle Kampagnen.

Parallel bauen die beiden das Produkt weiter aus: Mit der neuen App EAS Go können Hausmeister Störungen melden und Inaugenscheinnahmen direkt per Smartphone dokumentieren. Eine echte IoT-Anbindung an die Anlagen gibt es bewusst noch nicht – erst kommt der Nutzen für die Menschen, die täglich mit den Aufzügen zu tun haben, dann die Technik.

Was ich im Interview gelernt habe

Mich hat überrascht, wie wenig es manchmal braucht, um in einer festgefahrenen Branche echten Mehrwert zu schaffen. Kein KI-Feuerwerk, keine Sensorik an jeder Anlage – sondern konsequent gesammelte Preisdaten und eine saubere Übersicht.

Der zweite Punkt ist die Rollenteilung: Ein Domänenexperte, der das Problem in- und auswendig kennt, plus ein Entwickler, der es sauber umsetzt, ist eine erstaunlich robuste Gründerkonstellation. Und drittens zeigt EAS360, dass ein Produkt aus dem eigenen Alltag entstehen darf, ganz ohne die Absicht, „ein Startup zu bauen".

Learnings für Gründer

• Löse zuerst dein eigenes Problem. Die abgestürzte Excel-Tabelle war der ehrlichste denkbare Product-Market-Fit-Test.
• Mach Intransparenz zum Feature. Wo niemand die echten Preise kennt, ist eine simple Vergleichsdatenbank ein starker USP.
• Suche die richtige Rollenteilung. Domänenwissen plus Entwicklungskompetenz schlägt zwei Generalisten.
• Unterschätze konservative Branchen nicht. Der Vertrieb ist zäh, aber die Zahlungsbereitschaft ist da, wenn der Nutzen konkret ist.
• Baue in der richtigen Reihenfolge. Erst der Nutzen für die Anwender, dann die aufwändige Technik wie IoT.

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In Folge 179 von Happy Bootstrapping habe ich mit ihm über sein Geschäftsmodell gesprochen: warum er auf maximale Unabhängigkeit statt maximalen Gewinn setzt, wie Pseudonyme zur Risikostreuung werden und weshalb er bis heute ohne Plot und ohne KI schreibt.

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Vom Tonstudio zum Schriftsteller

Bevor Alex Pohl vom Schreiben leben konnte, hatte er schon mehrere Berufsleben hinter sich. Er studierte Elektrotechnik, arbeitete als Ingenieur, betrieb ein eigenes Tonstudio – überwiegend für Death-Metal-Bands – und tourte als Musiker. Wirtschaftlich trug keines dieser Projekte dauerhaft, das Tonstudio erreichte nie die Gewinnzone. Erst später setzte er konsequent auf das Schreiben. Bemerkenswert ist, dass er dabei nie den klassischen Weg über einen Verlag suchte, sondern von Beginn an akzeptierte, dass der Markt über den Erfolg entscheidet – gerade in der Kunst.

Der Durchbruch und der Sprung in die Vollzeit

Nach rund zwei Jahren schrieb er seinen ersten Thriller. Untypisch fürs Genre: über 640 Seiten, ein Einzelband von einem Autor ohne Krimi-Vergangenheit. Und das in einer Zeit, in der zwei heute selbstverständliche Wachstumshebel schlicht nicht existierten.

„Das war vor Amazon Ads. Das war vor Kindle Unlimited."

Es zählten nur verkaufte Taschenbücher und E-Books – und das Buch landete auf Platz 6 der Gesamtcharts. Alex selbst ordnet das nüchtern ein, aber für ihn war es der Wendepunkt, an dem klar wurde, dass das Modell trägt und er dranbleiben will. Von dort an ging er den Weg in die hauptberufliche Selbstständigkeit als Autor.

Ein Verlag im Ein-Personen-Betrieb

Heute ist Alex Pohl sein eigener Verlag. Sein größtes Projekt, die Berliner Thriller-Reihe „Edel und Stein" (als Oliver Moros), umfasst inzwischen 21 Bände.

Vertrieb, Cover, Preisgestaltung und Marketing laufen komplett bei ihm. Die wirtschaftliche Basis verteilt sich grob auf drei Säulen: gedruckte Taschenbücher, E-Book-Verkäufe und die seitengenaue Vergütung über Kindle Unlimited. Sichtbarkeit entsteht über die Amazon-Produktseite, die organischen Empfehlungen der Plattform und Amazon Ads, für die er mit einem spezialisierten Dienstleister arbeitet. Rund ein Drittel seines Umsatzes fließt zurück in Werbung. Dazu kommt ein Newsletter mit etwa 30.000 Abonnenten, aufgebaut über kostenlose Bücher als Einstieg – ein Kanal, der ihm unabhängig von der Plattform gehört.

Pseudonyme als Risikostreuung

Der spannendste Teil des Gesprächs ist seine Definition von Erfolg. Alex denkt in Assets statt in einzelnen Verkäufen.

„Ich habe jedes Buch, das ist ein Asset. Das gehört nicht Amazon."

Jedes Buch und jedes Pseudonym ist damit ein eigenständiger Baustein, der verschiedene Genres und Zielgruppen abdeckt – Risikostreuung wie in einem breit gestreuten ETF. Fällt eine Reihe schwächer aus, tragen andere. Diese Haltung mündet in ein bewusstes unternehmerisches Ziel, das nicht die Gewinnmaximierung an die erste Stelle setzt.

„Ein anderes Modell ist das Ziel maximaler Unabhängigkeit. Und das ist das, wofür ich mich entschieden habe."

Als Vertriebskanal bleibt er von Amazon abhängig, das benennt er offen. Unternehmerisch ist er dadurch aber freier als viele, die Verlage oder Investoren im Rücken haben.

Schreiben ohne Plot und ohne KI

So datengetrieben sein Vertrieb ist, so klar ist seine Grenze beim Handwerk. Alex schreibt ohne festen Plot und entdeckt die Geschichte beim Schreiben selbst – genau darin liegt für ihn der Reiz des Berufs. Künstliche Intelligenz nutzt er für Recherche und für die Gestaltung seiner Cover, beim eigentlichen Text aber bewusst nicht. Sein Vertrauen in stetige Arbeit ist dabei entwaffnend simpel.

„Je öfter und je länger du das machst, desto besser wirst du zwangsläufig, weil keiner hat sich schlecht trainiert."

Was ich im Interview gelernt habe

Mich hat am meisten überrascht, wie konsequent Alex ein anderes Optimierungsziel verfolgt als die meisten Gründer. Nicht Wachstum um jeden Preis, sondern Unabhängigkeit als oberste Kennzahl – und daraus abgeleitet ein ganzes Portfolio an Büchern und Pseudonymen, das ihn gegen einzelne Ausfälle absichert.

Dass er dabei einen Verlag nicht als Ziel, sondern als Option betrachtet, die er bewusst nicht zieht, dreht die übliche Erzählung vom „endlich entdeckten Autor" komplett um. Sein Weg zeigt, dass ein Ein-Personen-Business erstaunlich robust sein kann, wenn man Besitz, Kanäle und Risiko sauber trennt.

Learnings für Gründer

• Optimiere bewusst auf eine Zielgröße. Maximale Unabhängigkeit kann wertvoller sein als maximaler Gewinn – Hauptsache, die Entscheidung ist getroffen.
• Baue ein Portfolio statt eines einzigen Produkts. Mehrere Reihen, Marken oder Segmente wirken wie Risikostreuung und federn Ausfälle ab.
• Sichere dir einen eigenen Kanal. Ein Newsletter mit direktem Zugang zur Zielgruppe macht dich unabhängiger von Plattform-Algorithmen.
• Behandle deine Produkte als Assets. Was dir gehört, bleibt dir – auch wenn sich der Vertriebspartner morgen ändert.
• Trenne Werkzeug von Handwerk. Nutze KI dort, wo sie Zeit spart, und schütze bewusst den Kern, der deine Arbeit einzigartig macht.

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Vom Konzern in die Selbstständigkeit

Marvins Weg ist alles andere als geradlinig. Nach Stationen auf Agenturseite und im Marketing von Schalke 04 verbrachte er über zehn Jahre bei ThyssenKrupp, zuletzt als Führungskraft im Stahl-Leadership-Team und damit unter den obersten rund 270 von 30.000 Mitarbeitenden. Parallel promovierte er über identitätsorientierte Markenführung im Profifußball, mit einer Fanbefragung von über 6.000 Teilnehmenden.

Vor zwei Jahren zog er den Schnitt. Den Übergang plante er nüchtern über Sozialplan, Elternzeit und Gründungszuschuss – kein Sprung ins kalte Wasser, sondern ein bewusst abgesicherter Start. Seitdem steht der Feedbackdoktor auf drei Säulen: dem Coaching- und Beratungsgeschäft rund um Führung und Veränderung, dem Buch und einer App-Idee.

Feedback als Geschäftsmodell

Im Zentrum steht das Thema, das ihm den Namen gab. Marvin begleitet Einzelpersonen, Teams und ganze Organisationen dabei, Feedback klarer und wirksamer zu machen – über Coachings, Trainings, Workshops und Unternehmenspakete. Sein Verständnis von gutem Feedback hat dabei wenig mit Wattebausch-Rhetorik zu tun.

„Empathie ist keine Weichspülung. Empathie ist sehr klar, ist sehr hart."

Seine Reichweite baut er fast vollständig über LinkedIn auf. Rund 25.000 Follower hat er dort gesammelt und gehört nach eigener Aussage zu den deutschen „Impressions-Millionären" mit siebenstelliger Reichweite. Diese Sichtbarkeit nutzt er als Social-Selling-Funnel – wobei er klarstellt, dass der sichtbare Erfolg nur ein Bruchteil der Arbeit ist.

„Inbound ist die Spitze des Eisberges."

Der Weg zum eigenen Buch

Genau diese Sichtbarkeit führte zu einem Moment, von dem viele Fachleute träumen: Ein Verlag kam mit einer Inbound-Anfrage auf ihn zu. Der normale Weg läuft umgekehrt – man schreibt ein Exposé, putzt Klinken und sammelt meist Absagen. Marvin hatte das Gegenteil und lehnte trotzdem ab, weil zwei Klauseln im Vertrag das nötige Vertrauensverhältnis untergruben.

Stattdessen zog er das Buch „Feedback sicher geben und nehmen" als Bootstrapping-Projekt selbst durch, im Self-Publishing über Amazon. Das Ergebnis: Platz zwei der Amazon-Nische Personalentwicklung, rund 90 Prozent der Verkäufe als Print. Beim Schreiben setzte er stark auf KI – für Recherche, Keyword-Optimierung und den Produktinhalt –, ohne sich den Inhalt aus der Hand nehmen zu lassen.

„Jedes einzelne Wort, was ihr in dem Buch lest, ist von mir geschrieben. Es hat nicht die KI geschrieben."

Die KI nennt er liebevoll seinen „schlechtesten Mitarbeiter im Team" – nützlich, aber oft eigenwillig. Realistisch bleibt er auch bei den Zielen: 40 verkaufte Bücher pro Monat bis zum Jahresende wertet er bereits als großen Erfolg, der echte Hebel liegt in Unternehmenspaketen. Auch die Tantiemen ordnet er nüchtern ein – bei einem Erstlingswerk im üblichen einstelligen Prozentbereich des Nettoverkaufspreises.

Sichtbarkeit schafft er zusätzlich über PR: Bei deutsche-startups pitchte er nicht einen einzelnen Gastbeitrag, sondern gleich eine ganze Beitragsserie, in der er ehrlich zeigt, wie ein Buchprojekt im Bootstrapping wirklich läuft – mit allen Klippen, statt der polierten Erfolgsgeschichte.

Von der Idee zur Plattform

Die dritte Säule ist noch im Bau. Ursprünglich als Feedback-App gedacht, hat sich die Idee zu etwas Größerem entwickelt: einer KI-gestützten „Personalabteilung für Unternehmen ohne Personalabteilung" – vom Recruiting über Onboarding bis zum Offboarding, gedacht etwa für den Handwerksbetrieb mit 25 Mitarbeitenden. Entwickelt wird sie mit einem Partner, der KI-Agenten orchestriert, während Marvin selbst der Flaschenhals bleibt. Bis Jahresende soll die Beta stehen.

Dass er all das als Solopreneur stemmt – neben vier Kindern in einer Patchwork-Familie und einem frischen Beiratsmandat seit dem Frühjahr – macht den Spagat umso bemerkenswerter. Getrieben wird er dabei weniger von einem fixen Umsatzziel als von der Tatsache, dass er sich seine Themen heute selbst aussuchen kann.

Was ich im Interview gelernt habe

Sichtbarkeit ist Vorarbeit, kein Zufall. Marvins Verlagsanfrage kam nicht aus dem Nichts, sondern war das Ergebnis jahrelanger, konsequenter Präsenz auf LinkedIn.

Kontrolle kann mehr wert sein als ein Verlagslogo. Ein abgelehnter Vertrag ist kein verpasster Erfolg, wenn die Bedingungen nicht zur eigenen Arbeitsweise passen.

KI ist Werkzeug, nicht Autor. Marvin nutzt sie intensiv und behält trotzdem die volle Verantwortung für jedes Wort – ein gesunder Mittelweg zwischen Hype und Ablehnung.

Learnings für Gründer

• Bau dir deine Plattform, bevor du sie brauchst: Reichweite über die Zeit macht spätere Chancen und Verkäufe fast beiläufig.
• Sag auch zu Träumen nein, wenn die Konditionen nicht stimmen: Vertrauen schlägt Prestige.
• Denk in Paketen, nicht in Einzelverkäufen: Bei Fachprodukten liegt der größte Hebel oft im B2B-Geschäft.
• Plane den Ausstieg nüchtern: Sozialplan, Elternzeit und Gründungszuschuss können den Sprung absichern.
• Nutze KI ehrlich: Als Recherche- und Produktionshilfe stark, als Autor mit Vorsicht zu genießen.

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Das Spannende ist dabei weniger das Produkt als die Frage, wie zwei Leute eine echte Cloud in fünf Regionen betreiben – gebootstrappt und mit einem Marketing, das bewusst aneckt.

Du kannst dir die Folge auf YouTube anschauen oder wie immer bei Spotify, Apple und allen anderen Playern anhören.

Vom Corona-Hackathon zur eigenen Cloud

Kennengelernt haben sich Jonas und sein Co-Founder Lukas Mauser 2020 bei einem großen Corona-Hackathon. Durch puren Zufall landeten die beiden in derselben Gruppe – und machten über die nächsten drei Jahre immer wieder gemeinsam Freelance-Jobs. Irgendwann hatten beide keine Lust mehr auf das reine Auftragsgeschäft und stellten sich die Frage, welches eigene Produkt sie bauen könnten.

Die Antwort lag direkt vor ihnen. Bei ihren eigenen Kunden sahen sie immer wieder denselben Wunsch: eine einfache, deutsche Cloud, um ein paar Docker-Container hochzufahren. Kein riesiges Hochverfügbarkeits-Setup bei Hetzner, kein komplexes AWS-Konstrukt – nur ein paar Klicks. Genau das gab es nicht. Also fingen sie an, es nebenbei zu bauen, erst neben dem Studium, während Lukas schon Vollzeit arbeitete. Als genug Geld hereinkam, machten sie es zur Hauptsache. Richtig losgegangen ist Sliplane im April 2024.

Was Sliplane eigentlich macht

Sliplane ist im Kern ein Platform-as-a-Service. Statt sich um Server, Reverse-Proxys oder Zertifikate zu kümmern, verbindet man sein Repository und bekommt eine laufende Anwendung. Heute betreuen Jonas und Lukas – plus eine Werkstudentin – rund 1.100 zahlende Kunden und einige tausend virtuelle Maschinen in fünf Regionen: Deutschland, Finnland, Singapur sowie zwei Standorte in den USA.

Der Anspruch dahinter steckt schon im Claim: European Container Cloud. Für viele Kunden ist genau das ein Argument: Sie wollen ihre Container nicht bei einem US-Hyperscaler liegen haben, sondern bei einem überschaubaren Anbieter, den sie erreichen können. Jonas sieht die eigene Größe dabei als Vorteil.

Wir sind klein und deutsch. Wenn bei uns jemand im Support-Chat ankommt und Deutsch redet, dann antworten wir auch auf Deutsch – und vor allem antworten wir überhaupt.

Wachstum ohne Werbebudget

Spannend wird es beim Marketing. Sliplane wächst praktisch ohne bezahlte Werbung. Der wichtigste Kanal ist Jonas' Schreiben auf dev.to – über 160 Artikel, rund 50.000 Follower. Und die Posts, die am besten funktioniert haben, waren bewusst zugespitzt. Sein bekanntestes Stück trägt den Titel „Stop using AWS".

Ich wurde von 50 Prozent der Leute nur beleidigt, dass ich der größte Idiot sei. Aber die anderen 50 Prozent haben mir zugestimmt – und genau die waren unsere Zielgruppe.

Das Clevere daran: Selbst die Leute, die ihn in den Kommentaren beschimpften, teilten den Post – und sorgten so für noch mehr Reichweite. Der AWS-Artikel landete sogar in einem AWS-Newsletter, wo jemand kommentierte, dieser Typ habe offensichtlich keine Ahnung. Es wurde einer der bestkonvertierenden Beiträge überhaupt. Den zweiten großen Wachstumsschub brachte der n8n-Hype: Als plötzlich viele Leute ihre Automatisierungen selbst hosten wollten, konnten sie das bei Sliplane mit wenigen Klicks.

Ein eigener Server-Stack statt Hyperscaler

Was Sliplane technisch von vielen Wettbewerbern unterscheidet: Die beiden kaufen ihre Plattform nicht zusammen, sie bauen sie. Unter der Haube läuft ein selbst entwickelter Stack auf Basis von Cloud Hypervisor und ein eigener Orchestrator statt Kubernetes – auf eigener Hardware, die sie bei verschiedenen Bare-Metal-Anbietern anmieten. Das hält die Fixkosten niedrig und war einer der Gründe, warum Sliplane früh profitabel wurde.

Genau diese Konstruktion macht das Geschäft aber auch angreifbar für äußere Faktoren. Die jüngste Preiserhöhung bei Hetzner war im Podcast ein großes Thema, weil solche Schritte bei einem Infrastruktur-Startup direkt auf die Marge durchschlagen. Wer die Plattform selbst betreibt, trägt eben auch das volle Risiko.

Die Schattenseite: 24/7-On-Call zu zweit

So sehr die Zahlen beeindrucken – Jonas ist im Gespräch erfrischend ehrlich über den Preis dafür. Eine Cloud zu zweit zu betreiben bedeutet permanente Rufbereitschaft. Wenn nachts um drei etwas ausfällt, gibt es niemanden, an den man das abgeben kann. Nachhaltig sei das gerade nicht, sagt er selbst – aber es mache zu viel Spaß, um sich Grenzen zu setzen.

Es macht gerade so viel Spaß, dass es schwer ist, die eigene Grenze zu ziehen.

Auch die Frage nach einem Verkauf beantwortet er offen: Jeder habe einen Preis. Aber sie bootstrappen ganz bewusst, nicht als schnellen Weg zum Exit – und gerade jetzt wäre ein Verkauf für ihn das Verschenken von viel zu viel Potenzial.

Was ich im Interview gelernt habe

Mich hat besonders beeindruckt, wie konsequent das beste Produkt aus einem Problem entstand, das die beiden selbst ständig vor Augen hatten. Sie mussten keine große Vision erfinden – sie haben schlicht den wiederkehrenden Wunsch ihrer eigenen Kunden ernst genommen und gebaut, was fehlte.

Genauso lehrreich ist Jonas' Umgang mit Reichweite. Eine klare, sogar polarisierende Haltung schlägt brav und unsichtbar. Wer eine Meinung vertritt, zieht Widerspruch an – und Widerspruch ist im Netz eben auch Verbreitung. Entscheidend ist nur, dass die zustimmende Hälfte die echte Zielgruppe ist.

Und schließlich die Ehrlichkeit über die Schattenseiten: Eine Cloud zu zweit zu betreiben klingt nach Freiheit, heißt aber auch Nachtschichten ohne Auffangnetz. Dass Jonas das offen ausspricht, macht die Folge besonders wertvoll.

Learnings für Gründer

• Das beste Produkt steckt oft im Problem, das man als Dienstleister selbst ständig sieht.
• Niedrige Fixkosten verschaffen dir früh Profitabilität – und damit Unabhängigkeit.
• Eine klare Haltung im Content bringt mehr Reichweite als gefälliges Mittelmaß.
• Auch deine Kritiker teilen deine Inhalte – Widerspruch ist Verbreitung.
• Wer seine Infrastruktur selbst betreibt, trägt die volle Marge, aber auch das volle Risiko.
• Bootstrapping ist eine bewusste Entscheidung, kein Notnagel auf dem Weg zum Exit.

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Gegründet wurde HappySupport 2025, finanziert über eine Pre-Seed-Runde von 200.000 Euro – komplett ohne Anteilsverkauf. Aktuell gibt es erste zahlende Kunden und fünf Pilotkunden, aber noch keinen Product Market Fit.

Gerne kannst du die Folge auf YouTube schauen oder wie immer bei Spotify, Apple und allen anderen Playern anhören.

Vom Holz-Accessoire zur dritten Gründung

Henrik ist Serial Entrepreneur, HappySupport ist seine dritte Firma. Angefangen hat er mit BeWooden, einer Marke für Holz-Accessoires, die er von null auf einen siebenstelligen E-Commerce-Umsatz gebracht hat. Danach gründete er neuroflash mit, eine der bekanntesten KI-Content-Plattformen im DACH-Raum. Fünfeinhalb Jahre lang hat er dort Marketing und Wachstum verantwortet und das Produkt auf über eine halbe Million Website-Besucher im Monat skaliert.

Nach diesem langen Kapitel kam der Schnitt: Seit März steckt Henrik seine ganze Energie in HappySupport. Bemerkenswert ist, dass ein zweiter großer Erfolg den dritten Start nicht leichter macht. Henrik fängt bewusst wieder ganz vorne an – mit wenigen Kunden, ohne fertiges Geschäftsmodell und mit der Bereitschaft, offen über diese unfertige Phase zu sprechen.

Das Problem: Software-Doku ist fast immer veraltet

Die Ausgangsbeobachtung ist simpel und trifft fast jedes SaaS-Produkt. Durch KI entwickeln sich digitale Produkte schneller weiter als je zuvor, und die Hilfe-Center hinken permanent hinterher.

„Im Endeffekt lösen wir das Problem von nicht mehr aktueller Softwaredokumentation."

Veraltete Doku hat zwei teure Folgen: Mehr Supportanfragen, weil Nutzer sich nicht selbst helfen können. Und schlechtere Antworten von Service-Chatbots wie Fin, die genau auf diesen Wissensdatenbanken aufsetzen. HappySupport verbindet sich deshalb über GitHub mit der Codebase und erkennt nach jedem Commit, was im Hilfe-Center aktualisiert werden muss.

Der eigentliche USP steckt im Recorder. Der nimmt nicht nur statische Screenshots auf, sondern DOM-Elemente und CSS-IDs – das Tool versteht also, wie das Frontend aufgebaut ist. Aus einem einzigen Durchklicken, etwa „Passwort zurücksetzen", entsteht so eine animierte Schritt-für-Schritt-Anleitung für die Doku, die sich gleichzeitig als In-App-Tour in die Software integrieren lässt. Damit Inhalte auch von KI gut verarbeitet werden, hat das Team sechs Artikel-Templates entwickelt, von FAQ über Troubleshooting bis zum Referenzartikel, und die Doku technisch wie eine Webseite optimiert.

200.000 Euro Pre-Seed – ohne Anteile abzugeben

Finanziert wird HappySupport über das BW-Pre-Seed-Programm. Den Großteil stellt ein Darlehen der L-Bank, dazu kommt ein Wandeldarlehen eines Angels – in Summe 200.000 Euro, ohne dass Henrik und Niklas Anteile abgeben mussten. Als Business Angels mit an Bord sind Fabian Silberer, Mitgründer von sevDesk, und Benedikt Brand, CEO von Flip.

Für Henrik war dabei nicht das Geld der entscheidende Faktor, sondern das Netzwerk. Fabian ist über zahlreiche Software-Investments bestens vernetzt und hat direkt Intros gemacht. Über Benedikt kam sogar einer der ersten zahlenden Kunden. Gerade am Anfang sei das entscheidend, sagt Henrik: erste Kunden gewinnen, ihr Feedback einsammeln und das Produkt daran schärfen.

Marketing über LLM-Sichtbarkeit

Als unbekannte Marke setzt Henrik auf einen Kanal, den er aus seiner neuroflash-Zeit gut kennt, der gerade aber eine neue Dimension bekommt: Sichtbarkeit in großen Sprachmodellen. Sein erster Inbound-Demo-Termin kam nicht über Google oder Ads, sondern weil eine KI HappySupport empfohlen hat.

Henrik denkt diese Sichtbarkeit von Anfang an mit. KI will eine Frage idealerweise in drei Sätzen beantwortet bekommen, nicht in einem 2.000-Wörter-Artikel. Deshalb sind die Inhalte modular aufgebaut und strukturiert – im Kern dieselbe Disziplin wie SEO, nur mit KI-Chatbots als Zielgruppe.

Erst Product Market Fit, dann Wachstum

Sein wichtigstes Learning bringt Henrik aus neuroflash mit. In Hochzeiten wuchs der Umsatz dort Monat für Monat deutlich, bei gleichzeitig zweistelliger monatlicher Churn-Rate.

„Das ist zwar schön im ersten Moment, so schnell zu wachsen, aber das sind für mich dann immer so kleine Warnings. Du hast dann kein nachhaltiges Geschäftsmodell."

Bei HappySupport achtet er deshalb auf die ehrlichen Signale: echten Lock-in und Kunden, die auf den Jahresplan statt den Monatsplan gehen. Erst Product Market Fit, dann eine wiederholbare Akquise-Strategie – in dieser Reihenfolge. Dazu passt der AI-first-Ansatz: Eine große VC-Story ist gerade kein Thema, die ganze Energie fließt ins Produkt, und mit KI lässt sich auch mit kleiner Mannschaft viel bewegen. Sein Anspruch an Qualität bleibt dabei hoch: „Wenn du dein Produkt selbst sehr gut nutzt und sehr wertschätzt, dann hast du, glaube ich, auch ein gutes Produkt."

Was ich im Interview gelernt habe

Ein zweiter Erfolg macht den dritten Start nicht leichter. Henrik hat neuroflash auf eine halbe Million Besucher skaliert und fängt mit HappySupport trotzdem wieder bei null an – inklusive der offenen Phase ohne Product Market Fit.

Business Angels bringen oft mehr Netzwerk als Geld. Warme Intros und der erste zahlende Kunde über einen Angel sind in der Frühphase mehr wert als der Scheck.

LLM-Sichtbarkeit wird zum eigenen Marketingkanal. Wenn der erste Lead über eine KI-Empfehlung kommt, lohnt es sich, Inhalte von Anfang an dafür zu strukturieren.

Learnings für Gründer

• Baue Software-Doku so, dass sie sich mit dem Produkt mitbewegt – veraltete Inhalte erzeugen Supportlast und schlechte KI-Antworten.
• Wähle Business Angels nach Netzwerk und Zugang, nicht nur nach Kapital.
• Achte früh auf die richtigen Metriken: niedrige Churn und Lock-in sagen mehr als schnelles Wachstum.
• Strukturiere Inhalte modular und auf den Punkt, damit KI-Chatbots sie gut wiedergeben.
• Sieh equity-freie Programme wie BW-Pre-Seed als Option, um ohne Anteilsverkauf zu starten.
• Nutze dein eigenes Produkt im Alltag – es ist der ehrlichste Qualitätstest.

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Heute sind sie elf Mitarbeitende, haben sechs Standorte aufgebaut, machen knapp 100 Fälle pro Monat und sind seit September 2025 profitabel.

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Von PayPal und Coca-Cola in die Bestattungsbranche

Katia Lübbert hat über 20 Jahre Brand Marketing gemacht – für US-Konzerne wie PayPal und Coca-Cola, dazwischen Stationen in Agentur und Tech. Anfang 2024 hat sie alles auf null gesetzt, eine Auszeit genommen und dabei festgestellt, dass die Welt der Konzern-Marken für sie ausgereizt war.

Über persönliche Kontakte ist sie auf Manuel Kaiser gestoßen, der wenige Monate vorher mit Memovida gestartet war: ohne Bestatter-Background, dafür mit einem Founding Investor und der Überzeugung, dass die Branche reif für Konsolidierung und Digitalisierung ist. Die erste Bestattung hatte Manuel im Juni 2024 selbst durchgeführt – Ende 2024 stieg Katia als zweite Gründerin und CMO ein.

Der Markt, in dem Memovida unterwegs ist, hat in Deutschland rund 5.000 Anbieter. Die meisten sind klein, regional gebunden und führen den Betrieb in zweiter oder dritter Generation. Digitalisierung findet kaum statt, viele Standesämter wollen noch heute lieber ein Fax als eine E-Mail. Genau in dieser Gleichzeitigkeit aus emotional aufgeladenem Thema und operativer Rückständigkeit sieht Memovida den Hebel.

Das Modell: Festpreis, transparent und online buchbar

Memovida hat das Angebot radikal vereinfacht. Auf der Website lassen sich Bestattungen mit klaren Preisen konfigurieren, eine Feuerbestattung in Berlin kostet 2.550 Euro, alle Behördengänge inklusive. 95 Prozent der Fälle sind Feuerbestattungen, klassische Erdbestattungen die Ausnahme. Wer den Funnel anstößt, bekommt schnell einen Rückruf. Die meisten Aufträge entstehen am Telefon – vor allem ältere Angehörige rufen direkt an, statt online weiterzuklicken.

„Wir müssen zeigen, wie wir sind, mit wem man es zu tun hat – weil es ein sehr, sehr emotionales Thema ist." – Katia Lübbert

Die Website hat damit zwei Jobs gleichzeitig: Sie macht Memovida als Team und Marke greifbar und nimmt das Tabu aus dem Preisthema. In einer Branche, in der Angehörige in der schwersten Stunde mit intransparenten Angeboten konfrontiert werden, ist das schon Positionierung genug.

99 Prozent über SEO und SEA – und warum Stuttgart sich vor Stuttgart rechnet

Klassisches Performance-Marketing auf Meta oder LinkedIn spielt bei Memovida fast keine Rolle. 99 Prozent der Akquise laufen über die Google-Suche – organisch und über bezahlte Anzeigen kombiniert. Die Suche nach „Bestatter München" oder „Feuerbestattung Köln" ist nicht groß, dafür hoch intentional – und die Konversion von Suchanfrage zu Auftrag ist entsprechend stark. Memovida baut darauf systematisch Standortseiten und ein lokales Footprint-Modell auf, das mit vergleichsweise wenig Aufwand skaliert.

„Bei uns rechnet sich Stuttgart schon, bevor Stuttgart existiert." – Katia Lübbert

Das Standortmodell ist bewusst leichtgewichtig: Ein neuer Standort startet meist im Co-Working-Space, mit lokalem Bestatter vor Ort, der die Termine vor Ort macht. Berlin-Prenzlauer Berg ist seit Februar 2025 der erste echte Ladenlokal-Standort und dient als Vorzeigepunkt. München, Frankfurt, Hamburg, Köln und Leipzig stehen ebenfalls im Netz – sechs Standorte in gut einem Jahr, ohne klassisches Filialmodell mit hohem Kapitalbedarf.

Vorsorge, Black Friday und die Doppel-Panik

Neben dem akuten Bestattungsfall baut Memovida ein zweites Standbein auf: das Vorsorgegeschäft. Wer seine eigene Bestattung zu Lebzeiten regelt, hinterlässt Angehörigen weniger Stress und Memovida einen warmen Lead. Das Funnel-Denken zieht sich durch – inklusive einer Black-Friday-Kampagne, in der die Vorsorge-Urne verschenkt wurde. Polarisierende Aktion in einer Branche, die sonst keine Hooks kennt – und genau deshalb effektiv.

Trotzdem bleibt das Geschäft schwer planbar. Sterbewellen lassen sich nicht modellieren, Monate mit überproportional vielen Fällen wechseln sich mit ruhigen Phasen ab. Seit September 2025 ist Memovida profitabel, mit Ausreißern nach unten. Katias ehrlicher Satz dazu:

„Wir sind eigentlich immer in Panik – entweder kommen gefühlt nicht genug Kunden, oder die Zahlen kommen so wie wir wollen oder mehr, und dann ist das Team überlastet." – Katia Lübbert

Was sich nicht verschiebt: die emotionale Verantwortung. Bestattungen sind kein Produkt, das man drei Mal vergleicht. Entweder man hat den Need – oder nicht.

Was ich im Interview gelernt habe

• Transparenz schlägt Schauspiel. Die Website verkauft Vertrauen und Preis, der Anruf konvertiert. In emotional aufgeladenen Märkten ist beides nötig.
• Die Google-Suche ist in stark intentionalen Märkten der überlegene Kanal. Wer „Feuerbestattung Hamburg" sucht, will buchen, nicht stöbern – organische Treffer und bezahlte Anzeigen ergänzen sich.
• Branchenfremder Background kann ein Asset sein. Wer die Branche nicht von innen kennt, fragt naive Fragen – und stößt dabei auf veraltete Standards.

Learnings für Gründer

• Klarer Preis ist Positionierung. In Märkten mit Preis-Tabu öffnet Transparenz das Tor zum Anruf.
• Standortausbau muss sich nicht von Tag eins rechnen. Co-Working-Vorstufen vor Ladenlokal halten den CapEx flach.
• Vorsorgegeschäft ist langfristige Akquise. Wer heute den Funnel füttert, hat morgen Bestand.
• Operativer Stress kommt in Wellen. Konjunkturresistent heißt nicht planbar.
• Branchenklischees können zur Differenzierung werden. Wenn die Wettbewerber faxen, ist eine moderne Website schon Marketing.

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In Folge 174 von Happy Bootstrapping erzählt Anna, wie sie den Start mit einem KfW-Gründerkredit und einer Crowdfunding-Kampagne finanziert haben, wie eine in der Pandemie übersehene Wachstumsbremse das Unternehmen in zwei Entlassungsrunden geführt hat – und warum sie genau so weitermachen wollen.

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Von Tel Aviv ins Oberbergische: eine Familienidee wird zum Unternehmen

Anna hat in Tel Aviv studiert, dort ihren Mann – einen Sporttherapeuten – kennengelernt und insgesamt zwölf Jahre in Israel gelebt. Die drei Kinder sind dort geboren und barfuß aufgewachsen, weil ihr Mann sich beruflich intensiv mit Mobilität und Gangbild beschäftigt hat. 2013 zog die Familie zurück nach Deutschland, in der Nähe von Köln.

Als der Winter kam, brauchten die Kinder Schuhe – und nichts, was sie kaufen konnten, passte zu dem, was die Kinder gewohnt waren. Aus dem schlichten Gedanken „dann machen wir halt einen besseren Schuh" wurde anderthalb Jahre Vorarbeit: Businessplan, Designer in Portugal, Materialrecherche, ein gewonnener Schuh-Workshop in Pirmasens. Parallel meldete sich das Gründerpaar arbeitslos, um sich voll auf die Gründung konzentrieren zu können.

„Ich fand es sehr schlau im Nachgang, dass es keinen Plan B gegeben hat."

150.000 € Kredit, ~100.000 € Crowdfunding – und eine Community, die schon stand

Den Start finanzierte Wildling mit einem KfW-Gründerkredit (ERP-Startgeld, bis zu 100.000 € pro Gründungsperson) – Anna und ihr Mann nahmen 150.000 € auf. Das Geld floss komplett in Produktentwicklung und Vorbereitung, denn allein die Formen für die Außensohlen kosteten je Größe knapp 3.000 €. Parallel baute Anna über Facebook eine Community auf, vor allem in Mompreneur-Gruppen.

Als die Crowdfunding-Kampagne dann startete, standen rund 1.000 Interessierte bereits in den Startlöchern. Das Ziel von 12.500 € war in 24 Stunden erreicht; am Ende kamen 75.000 € über die Kampagne und weitere 30.000 € über den Vorverkauf rein – rund 100.000 € insgesamt. Die erste große Produktion war damit vorfinanziert.

Reibungslos lief sie trotzdem nicht: Ein zusätzlich eingenähtes Material färbte bei Nässe stark ab – Socken, Füße und Haut waren plötzlich blau. Ein Schreckmoment, der nur deshalb gut ausging, weil die Community sich als Teil der Reise verstand: Die meisten warteten auf ein korrigiertes Paar oder nahmen einen Rabatt – Wildling verkaufte am Ende sogar alle fehlerhaften Schuhe ab.

Bewusst nicht in den Handel, bewusst nicht zu Amazon

Wildling verkauft bis heute fast ausschließlich direkt: über den eigenen Webshop und einen kleinen Laden in Engelskirchen. Anfangs ging es schlicht nicht anders, weil sie ständig ausverkauft waren. Aber selbst als die Mengen wuchsen, blieb Anna konsequent: Die hochwertigen Materialien und die aufwendige Herstellung machen das Produkt teuer, eine zusätzliche Handelsmarge wäre schlicht nicht im Preis abbildbar gewesen. Dazu kommt eine klare Haltung: Amazon ist für sie nicht das richtige Umfeld. Sie räumt im Gespräch offen ein, dass diese Sturheit – kein Brand-Bidding bei Google, keine Performance-Werbung, kein Marktplatz – über die Jahre viel Umsatz an Wettbewerber gekostet hat. Akzeptiert, aber nicht bereut.

„Wir hatten immer relativ hohe Produktkosten. Eine Handelsmarge hätten wir da gar nicht einpreisen können."

Die übersehene Wachstumsbremse – und zwei Entlassungsrunden

Wildling wuchs jahrelang fast ausschließlich über Weiterempfehlung. Jedes verschickte Paar brachte ein bis zwei neue Kundinnen, zeitweise verdreifachte sich der Umsatz von Jahr zu Jahr. Bezahlte Werbung gab es kaum – und genau das wurde in der Pandemie zur Falle. Wenn sich Menschen nicht mehr treffen, erzählen sie auch nichts über ihre Schuhe.

Das exponentielle Wachstum flachte stark ab, und Wildling brauchte zu lange, um zu verstehen, was passierte. In die abflachende Kurve hinein wurden weiter Menschen eingestellt – zeitweise waren es knapp unter 300.

Was folgte, waren zwei Entlassungsrunden: Anfang 2023 verließen rund 40 Personen das Unternehmen, Anfang 2025 ging das Team auf heute rund 80 Mitarbeitende zurück. Im Rückblick, sagt Anna, wäre der harte Cut beim ersten Mal besser gewesen als die Salamitechnik.

"Das erste, was passieren musste, war so ein Mindset-Shift – weg von, wir schmeißen jedes Problem mit einer Person zu."

Routinenallergie, Familienbetrieb und Langfristigkeit

Wildling ist von Anfang an remote-first – aus der Lebenssituation heraus, nicht aus Strategie. Annas Mann ist Mitgründer, ihr Vater leitet die Recycling-Initiative, ihre Schwester fotografiert, der Sohn macht inzwischen eine Ausbildung im Unternehmen. Die Trennung zwischen Familie und Firma ist fließend – manchmal anstrengend, oft schön.

Ende 2024 hat sich die Familie sieben Wochen Auszeit in Costa Rica genommen. Anna spricht offen darüber, dass sie eine „Routinenallergie" hat, dass kreative Ideen für sie meist im Leerlauf entstehen und sie sich ein Setup gebaut hat, in dem das Tagesgeschäft von anderen getragen wird.

Ihr Plan: mindestens zehn weitere Jahre Wildling – ohne Exit, ohne Investoren, ohne Eile.

Key Takeaways

• Wildling verkauft rund 500.000 Paar Schuhe pro Jahr, in Größen 18 bis 48, mit etwa 80 Mitarbeitenden.
• Der Start lief über einen KfW-Gründerkredit (150.000 €) und eine Crowdfunding-Kampagne, die mit 12.500 € Ziel in 24 Stunden durch war und am Ende ~100.000 € einbrachte.
• D2C-Only: kein Handel, kein Amazon, kaum Performance-Marketing – aus wirtschaftlichen und ethischen Gründen.
• Pandemie-Wachstumsbremse zu spät erkannt; Reduktion von knapp 300 auf 80 Personen in zwei Runden.
• Heute gleiche Leistung mit 80 wie früher mit 260 – ohne nennenswerten KI-Einsatz.

Learnings für Gründer

• Kein Plan B kann ein klarer Fokustreiber sein – wenn Persönlichkeit und Familiensituation es zulassen.
• Community vor dem Start aufbauen ist wertvoller als jede Crowdfunding-Mechanik selbst.
• Hohe Produktkosten und Handelsmarge schließen sich oft aus – D2C kann die einzige sinnvolle Option sein.
• Wachstum nicht mit Köpfen zudecken – der Mindset-Shift muss vor der nächsten Einstellung sitzen.
• Bei Restrukturierungen lieber einmal hart als zweimal Salami – auch wenn es im Moment radikal wirkt.

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In Folge 173 von Happy Bootstrapping erzählen Christian und Stefan, wie aus einer 2022 entstandenen Idee zur Wissenssicherung im Mittelstand ein agentischer KI-Buddy für Microsoft Teams geworden ist – und warum sie trotz zweier Silicon-Valley-Reisen bewusst im Bayerischen Wald geblieben sind.

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Die Idee: Wissen sichern, bevor es geht

Die Grundidee zu amaiko entstand bereits 2022. Damals holte Christian seinen Vater aus dem Ruhestand zurück, weil bei einem ERP-Projekt der Passion4IT Produktionsknowhow fehlte. Aus der Frage, wie sich Wissen sichern lässt, bevor erfahrene Mitarbeitende in Rente gehen, wurde eine größere These: Der demografische Wandel und die Job-Wechselgewohnheiten der Generation Z lassen wertvolles Unternehmenswissen täglich verschwinden. Als Ende 2022 ChatGPT seinen Moment hatte, war für Christian klar, dass KI hier die naheliegende Lösung sein muss.

Zwei Reisen ins Silicon Valley folgten – die erste, um zu prüfen, ob das Problem schon gelöst war. Die zweite, mit Stefan im Gepäck und einem konkreten Produkt namens amaiko. Beide Male kam dieselbe Frage zurück: „Move here. Build here." Beide Male sind sie wieder nach Hause geflogen.

GmbH-Gründung beim Feierabendbier

Auf der OMR 2025 fiel die Entscheidung. Christian und Stefan haben gepitcht, was sie noch gar nicht gebaut hatten, die Resonanz war begeistert – und beim letzten Feierabendbier haben sich die beiden tief in die Augen geschaut und entschieden: Wir machen das jetzt wirklich. Im Mai 2025 wurde die amaiko GmbH gegründet. 50/50, ohne Investoren, ohne Tochtergesellschafts-Konstrukt zur Passion4IT.

„Es ist mir wurscht, ob das ein Zebra oder ein Einhorn ist oder ein niederbayerischer Wolperdinger – das wird einfach eine coole, erfolgreiche Geschichte werden." – Christian Kirsch

Christian führt parallel weiterhin die Passion4IT mit 16 Mitarbeitenden, 4,5 Mio. Euro Umsatz und über 100 Mittelstandskunden. Die Wachstumsgrenze von „maximal zehn Leuten", die er mir in Folge 77 noch erklärt hatte, ist im Februar 2025 gefallen. Stefan hat seinen Job in Berlin gekündigt und arbeitet Vollzeit an amaiko – ohne Sicherheitsnetz, mit Sparbuch.

Das Produkt: Ein KI-Buddy in Microsoft Teams

amaiko ist ein persönlicher KI-Buddy für den Wissensarbeiter im Mittelstand, tief integriert in Microsoft 365 und Teams. Statt einzelner Threads gibt es einen fortlaufenden Chat, der den Kontext behält, mitlernt und proaktiv arbeitet. Mails werden sortiert, Aufgaben angelegt, Termine vorbereitet, sogar die Tonalität wird aus den letzten 100 E-Mails übernommen. Das Pricing: rund 30 Euro pro Anwender und Monat, Tokens inklusive, in der Plus-Variante mit persönlichem Customer Success Manager.

Im Hintergrund läuft ein Agentennetzwerk mit GPT-Modellen auf Azure Frankfurt als Default. Wer möchte, schaltet auf Claude um oder nutzt die komplett europäische Mistral-Variante. Bewusst hat das Team darauf verzichtet, sich auf Microsoft-Copilot-SDKs zu verlassen – die gesamte Teams-Integration ist eigengebaut. Das macht es einfach, jetzt Google Workspace, Dropbox, Slack und Zoom anzubinden.

Drei Senior-Entwickler mit Claude Code

Spannend ist, wie das Team produziert. amaiko hat aktuell fünf Mitarbeitende, davon drei Senior-Entwickler im Tech. Stefan beschreibt das so:

„Wir sind drei Senior-Leute im Tech, und wenn man solche Menschen auf Claude Code loslässt, dann kommt da ein Output raus, der unvorstellbar ist. Früher hätte ich 20 bis 30 Leute für denselben Output gebraucht." – Stefan Kirsch

Kein Vibe-Coding, sondern erfahrene Entwickler mit klarer Architekturvorstellung, die KI-Tooling als Hebel nutzen. Die Geschwindigkeit ist auch ein bewusstes Asset gegen den Wettbewerber Microsoft – Google-Workspace-Integration in wenigen Wochen statt Quartalen.

OMR 2025: 140 Leads für 25.000 Euro

Vertrieblich läuft amaiko auf mehreren Schienen. Die Passion4IT-Kundenbasis liefert die ersten Piloten. SEO und GEO sind über eine Agentur angelaufen. Webinare einmal im Monat. Und vor allem: Events. Auf der OMR 2025 hat das Team 140 Neukontakte mit nach Hause gebracht. Christian schätzt die Gesamtkosten für den Stand inklusive Reisekosten, Übernachtung und entgangenem Umsatz auf rund 25.000 bis 30.000 Euro.

„Microsoft hat schon eine ganze Weile bewiesen, dass sie es nicht können. Die halbe Welt schimpft über Copilot, keiner will das Ding benutzen. Microsoft ist ein Öltanker, die bewegen sich in Eisbergsgeschwindigkeit." – Stefan Kirsch

Ein erster US-Kunde im Silicon Valley ist auch dabei – gewonnen über einen einzigen Reddit-Kommentar in einem Copilot-Frust-Thread.

Bayerischer Wald statt Silicon Valley

Christian und Stefan hätten Investoren-Geld nehmen können. Auf den Reisen ins Silicon Valley gab es konkrete Angebote, verbunden mit der Aufforderung, alles dorthin zu verlagern. Für Christian war das nie eine Option. Er empfindet es als „sozialethisch nicht fair", die Ausbildung hier mitzunehmen und dann wegzugehen – und ist überzeugt, dass eine Lösung für den europäischen Mittelstand auch in Europa entstehen muss. Das Ziel für Ende 2025 sind 3.000 Seats. Wann es 10.000 werden, lassen sie offen. Einen Exit-Druck gibt es nicht.

Key Takeaways

• KI-Tooling als Bootstrapping-Hebel: Drei Senior-Entwickler mit Claude Code produzieren mehr als 20 bis 30 ohne KI – das verändert die Kalkulation, ob Investoren-Geld überhaupt nötig ist.
• 50/50 unter Brüdern kann funktionieren: Wenn Skills, Lebenshintergründe und Verantwortungen klar abgegrenzt sind, ist die Gesellschafter-Aufteilung weniger wichtig als das gemeinsame Ziel.
• Geschwindigkeit als Asset gegen Big Tech: Wer schneller integriert als Microsoft, gewinnt im Mittelstand – egal wie groß der Marketingetat des Wettbewerbers ist.

Learnings für Gründer:innen

• Ein verlässliches Kerngeschäft (wie die Passion4IT) kann ein zweites Startup tragen – ohne dass es eine Tochtergesellschaft werden muss.
• Events lohnen sich, wenn nicht das Standpersonal, sondern echte Fachkompetenz vor Ort steht und aktiv Menschen anspricht.
• Reddit-Kommentare können Leads erzeugen – wenn sie hilfreich sind und nicht plump werblich.
• Investoren-Feedback ist nicht immer nützlich: „Komm mit 30.000 Euro MRR wieder" ist die Aufforderung, es selbst zu schaffen.
• Lokale Verwurzelung ist kein Nachteil. Eine Lösung für den europäischen Mittelstand muss in Europa entstehen.

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In Folge 172 von Happy Bootstrapping erzählt Marc, wie aus einem heftigen Phishing-Hack der Website seiner damaligen Firma 2012 ein Wartungsgeschäft wurde, das heute zehn Leute beschäftigt.

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Der Phishing-Hack als Einstieg ins Thema

Marcs Weg in die WordPress-Welt begann nicht mit einem Geschäftsplan, sondern mit einem Notfall. 2012 wurde die Website seiner damaligen Firma gehackt. Über den Server gingen zehntausende Phishing-Mails raus – mit der Folge, dass die Domain jahrelang auf Blacklists hing und Marc deutschen Behörden lange Zeit keine E-Mails mehr schreiben konnte.

„Das war der Punkt, wo ich mich erstmals in meinem Leben damit beschäftigt habe: Wie sieht eigentlich WordPress-Security aus?"

Aus der Frage „wie repariert man so eine Seite eigentlich?" wurde 2015 ein Blog, dann ein Reparatur-Business für gehackte WordPress-Seiten und schließlich eine Wartungs-Dienstleistung, die durch Mundpropaganda wuchs. Was Marc heute über WordPress-Security sagt, klingt fast unspektakulär: aktuell halten, Backups machen, ein paar Sicherheitsgrundlagen einhalten. Genau diese Routinen sind das Geschäftsmodell.

Der 50.000-Euro-Switch in die Vollzeit-Selbstständigkeit

Bis 2018 lief WP-Wartung24 nebenher. Marc hatte sich vorgenommen, erst zu wechseln, wenn er die ursprüngliche Größe seiner früheren Selbstständigkeit wieder erreicht hat – konkret 50.000 Euro Jahresumsatz.

„Da habe ich gesagt: wenn du 50.000 Euro mit WP-Wartung24 machst, nebenher, dann ist der Punkt erreicht, wo ich mir sicher bin, dass das in Zukunft, wenn ich es Vollzeit mache, in die vernünftige Größenordnung geht."

2018 war diese Marke erreicht. Marc kündigte und ging Vollzeit. 2019 folgte die GmbH-Gründung – ausgelöst durch einen großen Hosting-Deal, der schließlich nicht zustande kam. Die Verschwiegenheitserklärung des potenziellen Kunden hatte Marc nachhaltig beeindruckt.

„Ich dachte mir: die haben wahrscheinlich in ihrer Rechtsabteilung mehr Mitarbeiter sitzen, als mein ganzes Unternehmen Mitarbeiter hat."

Der Deal kam nicht – die GmbH blieb. Heute betreut Marcs Team mit zehn Leuten 800 Websites in der laufenden Wartung. Die Preise starten bei 35 Euro im Monat, gehen über ein mittleres Paket um die 80 Euro bis zu individuellen Verträgen für größere Kunden.

Eigenes Monitoring-Plugin und der Plugin-Skandal vom April 2026

Standardlösungen reichten Marc irgendwann nicht mehr. Sein Team hat ein eigenes Monitoring-Plugin entwickelt, das auf allen 800 Sites läuft und zentral auswertet, was sich verändert – auf Code-Ebene, bei Plugin-Aktivierungen, beim Hosting-Status. Wie wichtig solche Tools sind, zeigte sich besonders im April 2026.

Damals wurden 30 WordPress-Plugins an einen neuen Inhaber verkauft. Der baute in jedes einzelne Plugin Schadcode ein – und lieferte ihn über die offizielle WordPress-Update-Funktion an alle Websites aus, die diese Plugins nutzten.

„Es ist nicht über eine Sicherheitslücke passiert. Es ist über den offiziellen Update-Mechanismus passiert."

Für WP-Wartung24 hieß das: Alarm. Marcs Team prüfte alle 800 Sites darauf, welche von welchem der 30 Plugins betroffen waren. Dank des eigenen Monitoring-Tools war schnell klar, dass nichts Schlimmeres passiert war.

Zielgruppen, Diversifizierung und der Blick auf WordPress 7

Der Anspruch an Wartung hat sich in zehn Jahren komplett verändert. War Wartung früher Updates plus Backups plus Sicherheitsüberwachung, geht es heute um ganzheitliche Betreuung – inklusive rechtlicher Themen, proaktiver Maßnahmen und einer guten Überwachung. Damit verschiebt sich auch die Zielgruppe: weg vom kleinen Friseurladen, hin zu Agenturen, die das für ihre Kunden brauchen, und Mittelständlern, deren IT-Abteilung das Thema nicht stemmen kann und deren Marketing-Abteilung es nicht stemmen will.

Für 2026 nennt Marc die Diversifizierung als wichtigstes Ziel. WordPress bleibt das Kernsystem, aber das Angebot soll thematisch breiter werden – das nächste Webinar dreht sich zum Beispiel um E-Mail-Phishing, ein Randthema, das Kunden trotzdem immer wieder ansprechen. Außerdem hat Marc in der Folge ein neues Daten-Produkt angedeutet, das er hier zum ersten Mal öffentlich teasert. Parallel dazu beobachtet sein Team den Rollout von WordPress 7 mit den neuen KI-Konnektoren ab Mai 2026 – inklusive der kurzfristigen Streichung des Collaboration-Features aus dem Release.

Was ich im Interview gelernt habe

Nischen-Operations können ein vollwertiges Business sein. Wartung wird gerne unterschätzt, weil sie nach „nur Updates klicken" klingt. Marcs Modell zeigt, dass aus dieser Routine ein Geschäft mit zehn Mitarbeitenden und 800 Verträgen werden kann – wenn man es ernst nimmt.

Lineares Wachstum reicht. Marc hat nie auf Hockeystick gesetzt. Viele kleine Verträge, langfristige Beziehungen, Wachstum über Empfehlungen. Das funktioniert genauso – und ist deutlich krisenfester.

Externe Ereignisse können Vertrauen schaffen. Der Plugin-Skandal im April 2026 hätte ein Reputationsproblem für die Branche sein können. Für WP-Wartung24 wurde er zum Beweis, dass das eigene Monitoring funktioniert.

Learnings für Gründer:innen

• Schwellenwerte definieren, bevor man den Schritt geht: Marcs 50.000-Euro-Marke war ein objektives Kriterium für den Vollzeit-Switch – und hat ihm Sicherheit gegeben.
• Die Krise als Chance erkennen: Aus einem heftigen Hack der Firmenwebsite wurde 14 Jahre später ein eigenes Unternehmen.
• Eigene Tools bauen, wenn der Markt nicht passt: Marcs Monitoring-Plugin wäre als externes Produkt nicht bezahlbar gewesen – inhouse ist es der wichtigste Hebel.
• Zielgruppen entwickeln sich mit dem Angebot: Wer mehr Tiefe anbietet, bekommt automatisch andere Kunden – das ist gut, muss aber kommunikativ mitgedacht werden.
• Zweifel gehören dazu: Marcs offene Worte zur Erschöpfungsphase 2019 vor der ersten Einstellung zeigen, dass auch lineare Erfolgsgeschichten ihre Wendepunkte haben.

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Daneben läuft TeamJulia, ihr Gründerprogramm für 1.000 Euro im Monat mit bis zu 20 Teilnehmer:innen pro Jahrgang. Im Gespräch geht es um die CEO-Rolle, warum sie keine Frameworks anbietet und trotzdem ausgebucht ist und warum die meisten Startups nicht an falschen, sondern an fehlenden Entscheidungen scheitern.

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Zwei Modelle für zwei sehr unterschiedliche Zielgruppen

Julias Geschäft besteht aus zwei klar getrennten Marken. Die Derndinger GmbH ist das 1:1-Sparring für Later-Stage-Unternehmer:innen. Fünf Retainer-Kunden parallel ist ihre Vollauslastung. Die durchschnittliche Verweildauer liegt bei drei Jahren und länger. Zu ihren bekannteren Referenzen gehört Christoph Behn von der Kartenmacherei, den Julia von 10 auf 70 Millionen Euro Umsatz begleitet hat.

TeamJulia ist das andere Modell – ein zwölfmonatiges Gründerprogramm für 1.000 Euro im Monat, das remote läuft, mit einem Strategietag pro Jahr vor Ort in Berlin. Bis zu 20 Teilnehmer:innen pro Jahrgang, 80 Prozent davon gebootstrappt, der Frauenanteil liegt bei 50 Prozent. Programmleitung ist Johanna Küster, dazu kommen externe Expert:innen wie Christian Angel und Felix Schlegel, die selbst aktive Unternehmer mit Millionenumsätzen sind.

Sparring ist nicht Coaching

Beim Wort „Coach" macht Julia einen spitzen Mund. Coaches würden mit Frameworks arbeiten, mit Fragen, mit Curricula. Ihre Kunden hätten darauf keinen Bock. Was sie stattdessen leistet, beschreibt sie sehr nüchtern:

„Ich diene total gerne meinen Kunden. Ich koche denen auch einen Kaffee."

Konkret heißt das: Jede Woche wird das größte Problem gelöst, das gerade ansteht. Keine Workshops, keine Tools-Lizenz, keine Methode. Die Verfügbarkeit ist same day, ohne Vertrag, monatlich kündbar. Was nach Risiko klingt, ist Julias bewusster Hebel: Sie muss jeden Monat aufs Neue beweisen, dass sie es wert ist. Und ihre Kunden bleiben trotzdem – im Schnitt drei Jahre und länger.

Die CEO-Rolle als Spielfeld

Eines der wiederkehrenden Themen in Julias Sparring ist die Frage, wer im Gründerteam eigentlich CEO ist. Sie benutzt dafür ein Bild, das hängenbleibt:

„Die Aufgabe des CEOs ist, das Spielfeld zu definieren. Welche Sportart spielen wir? Stehen da sechs auf dem Feld oder elf? Brauchen wir einen Trainer, brauchen wir einen Koch?"

Der CEO ist nach Julias Definition der Clubbesitzer. Nicht der Spieler, der ins Tor geht, wenn der Torwart krank wird. Seine einzige Rolle ist, dafür zu sorgen, dass das Unternehmen überlebt. Die meisten Startups, sagt Julia, arbeiten in den ersten drei bis fünf Jahren nicht klar raus, wer diese Rolle hat. Damit hat sie jeder oder keiner – und genau das macht Teams dysfunktional.

Engpassfaktoren und die Frage nach fehlenden Entscheidungen

In den Later-Stage-Unternehmen, mit denen Julia im Retainer arbeitet, ist der Engpass selten der Kunde. Den Product-Market-Fit hat man dort meistens gefunden. Was bleibt, sind Zeit und Geld als Ressourcen – und damit die Frage: Worauf konzentriere ich mich diese Woche?

Julia stellt ihren Kunden dafür gerne die Frage, was sie tun würden, wenn Geld kein Engpassfaktor wäre. Die Antwort schärft, was wirklich wichtig ist. Aus ihrer Erfahrung scheitern die meisten Unternehmen nicht an falschen Entscheidungen, sondern daran, dass keine getroffen wird:

„Die meisten Startups gehen nicht an der falschen Entscheidung pleite, sondern daran, dass sie keine Entscheidung treffen."

TeamJulia als Versicherung – auch für Investoren

Über das Gründerprogramm hat Julia eine These, die im Gespräch sitzen bleibt: TeamJulia ist im Grunde eine Versicherung. In zwölf Monaten merke sie, wenn ein Co-Founder-Konflikt schwele, wenn der Product-Market-Fit nicht stimme, wenn der Sales-Pitch zu schwach sei. Und das schneller und ehrlicher als Investoren, weil das Umfeld verletzlicher ist und die Teilnehmer:innen nicht von ihr abhängig sind. Ihre Konsequenz: Wer 100.000 Euro in ein Startup investiert, sollte 12.000 davon in TeamJulia stecken. Von den sieben VC-finanzierten Teams, die Julia bisher im Programm hatte, haben danach alle eine erfolgreiche Runde geclosed.

Bauchgefühl als komprimierte Erfahrung

Julia beschreibt sich selbst als Macherin – sachorientiert, schnell, immer mit Zahlen, Daten, Fakten unterwegs. Und entscheidet trotzdem nach Bauchgefühl. Ihr Argument dafür ist eines der schönsten Reframings aus dem Gespräch:

„Unser Bauchgefühl ist die Summe unserer bisher getroffenen Entscheidungen. Unser Körper kann das schneller und besser auswerten als unser Hirn."

Weil Unternehmer:innen ihre Entscheidungen selbst durchtragen müssen, brauche es genau diesen weichen Faktor. Sonst halte das Commitment nicht. Reflexionsvermögen ist für Julia deshalb Unternehmerskill Nummer eins.

Key Takeaways

• Sparring statt Coaching: Keine Frameworks, kein Curriculum – jede Woche wird das größte Problem gelöst, das gerade ansteht.
• Zwei klar getrennte Modelle: Derndinger GmbH für Later-Stage-Retainer, TeamJulia für ambitionierte Gründer:innen ab ca. 250.000 Euro Jahresumsatz.
• Die CEO-Rolle muss benannt werden: Wer Clubbesitzer ist und wer Spieler, entscheidet, ob ein Gründerteam funktioniert.

Learnings für Gründer:innen

• Keine Verträge können ein Feature sein: Monatliche Kündbarkeit zwingt zur Lieferung – und schafft trotzdem Bindungen über mehrere Jahre.
• Engpassfaktor ist selten der Kunde: In Later-Stage-Unternehmen liegt der Hebel bei Zeit, Geld und Fokus, nicht bei Akquise.
• Fehlende Entscheidungen kosten mehr als falsche: Die meisten Unternehmen scheitern an Unklarheit, nicht an Fehlern.
• People Skills sind lernbar: Aber nur, wenn man erkennt, dass sie relevant sind – ohne sie bleibt man selbst und ständig.
• Bauchgefühl ist keine Esoterik: Es ist die komprimierte Erfahrung aller bisher getroffenen Entscheidungen.

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Das Besondere: Mandelbaum ist nicht im stillen Kämmerlein entstanden, sondern aus der E-Commerce-Agentur Dynabase heraus, in der Carl und Tim vorher angestellt waren. Heute halten die beiden die Mehrheit, die Agentur-Gründer sind als Angel-Investoren dabei. Hosting, Modell und Vector-Datenbank kommen komplett aus Deutschland.

In Folge 170 von Happy Bootstrapping erzählen Carl und Tim, wie die Ausgründung funktioniert hat, warum sie OpenAI rausgeworfen haben und warum bei ihnen nur bezahlt wird, wenn die Suche zur Conversion führt.

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Aus dem Agenturprojekt zur eigenen GmbH

Mandelbaum ist nicht als Startup gestartet, sondern als interne Idee in einer E-Commerce-Agentur. Carl und Tim hatten in der Agentur immer wieder beobachtet, dass Suche in Online-Shops eines der schwächsten Glieder ist – und gleichzeitig eines der wichtigsten. Die ersten Versionen entstanden noch innerhalb der Agentur, mit Agentur-Kunden als Test-Pilot. Als klar wurde, dass das ein eigenständiges Produkt mit eigener Roadmap und eigenem Geschäftsmodell sein muss, kam die Frage nach dem Setup. Die Lösung: Ausgründung in eine neue GmbH, mit Carl und Tim als Mehrheits-Gesellschafter und den Agentur-Gründern Norman und Daniel als Angel-Investoren.

„Es gibt natürlich verschiedene Möglichkeiten, wie ein Spin-out funktionieren kann. Wir glauben, wir haben für uns und für die ganzen beteiligten Parteien einen sehr guten Weg gefunden"

sagt Carl in der Folge. Was die Ausgründung besonders macht: Carl und Tim haben im Spin-out die Mehrheit bekommen. In klassischen Konstellationen behalten Investoren oder ehemalige Arbeitgeber oft die Kontrolle. Hier ist es umgekehrt – die Operatoren sitzen am Steuer, das Kapital im Beirat.

Semantische Suche statt Keywords

Inhaltlich löst Mandelbaum ein Problem, das jeder Online-Shopper kennt: Du weißt, was du brauchst, aber nicht, wie das Produkt heißt. „Die Kundinnen und Kunden müssen nicht mehr nach Keywords suchen. Die müssen den Produktnamen nicht mehr kennen", beschreibt Carl die Funktion. Sein Lieblingsbeispiel: In einem Fashion-Shop tippst du „Ich brauche ein Stück Stoff, damit mir im Winter an den Beinen nicht kalt ist" – und bekommst eine Warmhose. Das funktioniert, weil im Hintergrund ein KI-Modell die Bedeutung der Anfrage versteht und gegen die Produktbeschreibungen abgleicht, statt nach exakten Wort-Treffern zu suchen.

Integriert wird Mandelbaum auf drei Wegen: per Crawler, der den Shop selbständig durchgeht, per Shopify-App oder per Produkt-Feed. Zero-Configuration zum Start, voller Konfigurationsumfang für Power-User. Der Flagship-Kunde ist Foto Leistenschneider mit rund 25.000 Artikeln auf Shopware. Carl zitiert in der Folge eine Aussage des Inhabers, die seinen USP perfekt zusammenfasst: „Eure Suche ist so gut, dass ich sie keinem meiner Konkurrenten empfehlen würde, weil es einfach unser unfairer Vorteil ist."

Tech-Stack: Eigenes LLM, eigener GPU-Server, alles in Deutschland

Mandelbaum ist nicht einfach ein OpenAI-Wrapper. Carl und Tim sind bewusst weggegangen von externen API-Anbietern und betreiben heute ein eigenes, auf E-Commerce feingetuntes Open-Source-Modell auf einem eigenen GPU-Server. Die Vector-Datenbank kommt von Qdrant aus Berlin. Alles läuft selbst gehostet auf Kubernetes, der gesamte Stack steht in Deutschland. Der Wechsel war keine ideologische Entscheidung, sondern eine pragmatische: schneller, besser, günstiger – und ein zusätzliches Verkaufsargument bei deutschen Mittelstands-Shops, deren Daten das Land nicht verlassen sollen. „Wir wollen in Europa Technologien haben, KI-Unternehmen haben, die es mit den Großen aufnehmen können", sagt Carl.

Pricing gegen den Markt: nur bezahlen bei Conversion

Beim Geschäftsmodell geht Mandelbaum bewusst einen anderen Weg als die meisten SaaS-Anbieter im Such-Bereich. Üblich sind nutzungsbasierte Modelle, abgerechnet auf API-Calls oder Such-Volumen – mit dem Ergebnis, dass Shops am Black Friday plötzlich vier- bis fünfstellige Surprise-Bills bekommen. Mandelbaum rechnet stattdessen auf Conversions ab, in festen Tiers. Heißt: Wenn die Suche zu einem Kauf führt, wird sie bezahlt. Wenn nicht, kostet sie nichts. Das traut sich nur jemand, der sehr sicher ist, dass seine Suche besser konvertiert als das, was Shops vorher hatten.

Marketing über das Agenturnetzwerk und Run Clubs

Die ersten Kunden kamen über das Agenturnetzwerk von Dynabase. Danach Messen wie die E-Commerce Berlin Expo und Didacta, mit Reichweite weit über die direkten Standgespräche hinaus. Eine der ungewöhnlicheren Akquisen: ein Gespräch im Run Club bei Ryzon, einer Premium-Brand für Triathlon und Running. Carl ist auf dem Weg zur Toilette mit jemandem ins Gespräch gekommen – am Ende war Ryzon Pilot-Kunde. Diese Mischung aus systematischem Netzwerk-Vertrieb und Zufalls-Akquise zieht sich durch die ganze Folge.

Customer vs. Complainer

Eine der wichtigsten Lektionen aus der Ausgründung beschreibt Carl mit einem Begriff, den Tim immer wieder benutzt: Customer vs. Complainer.

„Es gibt ganz viele Probleme und wir sind alle den ganzen Tag am Meckern. Die Frage ist nur, für welche Probleme bist du wirklich bereit, Geld zu bezahlen?"

In der Agenturwelt kommt der Kunde mit einem fertigen Anforderungskatalog. Im Produkt musst du selbst herausfinden, welches Problem groß genug ist, dass jemand seine Kreditkarte zückt. Mandelbaum baut deshalb keine Features, weil sich jemand auf einer Konferenz darüber beschwert hat – sondern weil ein zahlender Kunde es konkret braucht.

Was ich im Interview gelernt habe

Eine saubere Ausgründung ist möglich, wenn alle Parteien fair behandelt werden. Carl und Tim haben den Spin-out so strukturiert, dass die Operatoren die Mehrheit haben und die Agentur-Gründer als Angels weiter beteiligt sind. Beide Seiten profitieren langfristig.

Eigenes LLM ist auf Bootstrapper-Niveau machbar. Mandelbaum hostet sein KI-Modell selbst auf einem GPU-Server in Deutschland und ist damit schneller, besser und günstiger als der OpenAI-Wrapper, mit dem sie gestartet sind.

Conversion-basiertes Pricing ist ein starker USP. Wer im SaaS-Markt Black-Friday-Surprise-Bills wegnimmt, hat im Vertrieb einen sofortigen Vorteil – setzt aber voraus, dass das Produkt wirklich konvertiert.

Learnings für Gründer

• Ausgründungen können fair für alle Beteiligten gestaltet werden – wichtig sind klare Mehrheitsverhältnisse und definierte Rollen zwischen Operatoren und Investoren.
• Eigene KI-Infrastruktur ist heute auch für kleine Teams machbar – ein eigener GPU-Server schlägt OpenAI in Geschwindigkeit, Qualität und Kosten, wenn die Use Cases klar sind.
• Pricing gegen den Marktstandard kann ein USP sein – Conversion-basiertes Pricing nimmt Risiko vom Kunden und schafft Differenzierung im Vertrieb.
• Customer vs. Complainer als Filter – nicht jedes Feature, das gewünscht wird, ist auch zahlungswirksam. Erst die Kreditkarte priorisiert die Roadmap.
• Vertrieb passiert auch außerhalb der Pipeline – Messen, Agenturnetzwerke und zufällige Gespräche im Run Club bringen früh Kunden, wenn das Produkt überzeugt.

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Heute hat er rund 60 Kunden und 4.700 Euro MRR. Das Besondere: Er hat die letzten fünf Jahre praktisch kein Marketing gemacht. Und das Ganze betreibt er parallel zu einem 12-Stunden-Job als Senior Softwareentwickler.

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Aus Zufall in die Fahrrad-Nische

Florian hat TRADElube nicht strategisch positioniert. Er ist in die Nische reingerutscht. 2020 stand ein Warenwirtschaftshersteller mit einer extern entwickelten Schnittstelle vor dem Problem, dass die Lösung nie zufriedenstellend funktionierte. Florian sprang ein – und hatte plötzlich seinen ersten Kunden im E-Bike-Bereich. Seitdem ist der Fahrradhandel sein Kerngeschäft, ohne dass er ihn jemals aktiv gewählt hätte.

„Da war reiner Zufall. Ich habe den ersten Kunden gehabt, der hat zufällig dieses Warenwirtschaftssystem gehabt – und seitdem arbeiten wir da zusammen."

Die Bike-Branche eignet sich dabei besonders gut für TRADElube, weil die Produkte sehr spezifisch attribuiert werden müssen: Akku-Größe, Rahmengröße, Schaltung, Bremse, Ritzel. Aber die gleichen Anforderungen finden sich auch in anderen Branchen – Elektronik etwa, oder Werkzeughandel. Genau dorthin will Florian als Nächstes expandieren.

Empfehlungen statt Marketing

Florians Wachstum lief fünf Jahre lang über einen einzigen Kanal: Empfehlungen durch die Warenwirtschaftshersteller. Die haben kein Vertragsverhältnis mit ihm, keine Provisionsabsprache, keine formale Kooperation. Sie reichen ihn einfach an ihre Kunden weiter, weil ihr Produkt durch eine funktionierende Shop-Anbindung aufgewertet wird. Eine klassische Win-Win-Situation, die Florian fünf Jahre Entwicklungszeit geschenkt hat.

„Da habe ich die letzten fünf Jahre eigentlich fast überhaupt kein Marketing gemacht – die sind alle empfohlen worden."

Erst jetzt startet er den ersten echten Marketing-Push: handschriftliche Briefe an Werkzeughändler. 20 pro Woche, mit Flyer und QR-Code. Die Idee ist, neue Branchen zu erschließen, in denen die bestehenden Empfehlungswege nicht greifen. 990 Flyer hat er noch übrig – von einer E-Commerce-Messe, auf der nur 10 Leute mitgenommen wurden.

Tracing als USP

Florian sagt selbst, dass es bei Integrationsplattformen nicht reicht, wenn die Schnittstelle „funktioniert". Bei einem Schnittstellenhersteller wird man immer als erstes verdächtigt, wenn beim Kunden etwas nicht passt – egal, ob das Problem an der Quelle liegt, am Shop oder dazwischen. Genau deshalb hat Florian ein durchgehendes Tracing in sein System eingebaut. Jeder Datentransfer wird mitgeschrieben, mit Historie, pro Produkt, pro Kanal.

„Bei Integrationssachen reicht es lange nicht, dass es funktioniert. Da muss viel mehr rein, dass es wirklich maintainable ist."

Diese Nachvollziehbarkeit ist nicht nur ein Feature, sondern sein eigentlicher Verkaufshebel. Er kann jeden Kundeneinwand binnen Minuten klären, ohne tagelang zu debuggen. Und genau das hat ihm erlaubt, seinen Support auf ein bis zwei Stunden pro Woche zu drücken – bei 60 Kunden. Wenn ein Kunde mit ungewöhnlich vielen Anfragen kommt, kann er ihn auch selbst ins Tracing einarbeiten und das Problem an die Quelle zurückspielen.

Pricing, Tech-Stack und der 12-Stunden-Job

Florians Preise sind transparent und für alle Kunden gleich: 79 Euro pro Monat für die Standard-Schnittstelle zwischen seinem Hauptwarenwirtschaftssystem und Shopware, 99 Euro für WooCommerce, 149 Euro für Shopify. Die Differenz spiegelt nicht nur die Komplexität der jeweiligen API wider, sondern auch die Kundengruppe. Wenn Kunden ihm sagen, der Preis sei „richtig fair", weiß Florian, dass er zu günstig ist – aber Preiserhöhungen für Bestandskunden sind schwierig.

Technisch baut er auf .NET in der neuesten Version, mit Blazor für das Backend, MVC für seine APIs, MariaDB Galera in einem Kubernetes-Cluster. AI-Tools wie GitHub Copilot und Claude Code nutzt er parallel – Copilot für die Detailarbeit in einzelnen Dateien, Claude Code für ganze Features, die zu 80 Prozent vorgebaut werden. Reviewt wird trotzdem jede Zeile.

Den 12-Stunden-Job behält er bewusst – nicht aus finanzieller Notwendigkeit, sondern wegen der sozialen Kontakte. Eine Woche arbeitet er halbtags vor Ort beim Arbeitgeber, eine Woche komplett zu Hause an TRADElube. Bei Notfällen ist er 15 Minuten Fahrzeit entfernt.

Learnings für Gründer

1. Empfehlungspartner schlagen Marketing-Budget. Wenn ein bestehendes Produkt durch deine Lösung besser wird, kannst du Wachstum ohne Provisionsmodell aufbauen.
2. Nischen findet man oft, indem man sie nicht sucht. Florians erster Kunde war Zufall – heute ist die Bike-Branche sein Kerngeschäft.
3. Tracing und Nachvollziehbarkeit sind ein USP, kein Nice-to-have. Wer als Schnittstellenanbieter operiert, braucht eine Antwort auf „liegt das an dir?".
4. Transparente Preise vereinfachen den Vertrieb – aber begrenzen den Umsatz. Ein einheitliches Pricing reduziert Verhandlungen, kostet aber Marge bei großen Kunden.
5. Side Project mit Hauptjob ist kein Übergang, sondern eine Strategie. Florian behält seinen 12-Stunden-Job aus eigenem Antrieb – nicht weil er muss.

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Das Cashpolster floss in eine Meeting-Software namens ZipDo. Keine einzige Lizenz wurde verkauft. In Folge 168 von Happy Bootstrapping erzählt Jannik, was er daraus gelernt hat – und wie er heute mit rawshot.ai und careertrainer.ai neu gestartet ist.

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Der Aufstieg – und warum er nicht ewig hält

Was die Global Commerce Media GmbH in ihren besten Jahren aufgebaut hatte, war beeindruckend: Domains wie Supplementbibel.de oder Luftking.de rankten für Tausende Keywords, ein Tech-Team in El Salvador, bis zu 15 Festangestellte und nochmal so viele Freelancer. Der Umsatz lag zeitweise zwischen 200.000 und 250.000 Euro im Monat.

„Wir wussten eigentlich schon relativ früh, dass das ein sterbender Bereich ist. Das wussten wir, bevor es in der breiten Masse ankam."

Trotzdem lehnten sie ein Kaufangebot ab. Der Grund war weniger strategisch als ehrlich: Jannik wusste schlicht nicht, was er danach machen sollte. Stattdessen steckten sie den Cashpuffer in ZipDo – eine Software für strukturierte Meeting-Agendas. Die Idee war gut. Der Markt wollte sie nicht. Nach monatelanger Entwicklung und keiner einzigen verkauften Lizenz zogen sie die Reißleine.

rawshot.ai: KI-Produktfotos ohne Prompten

Der Neustart begann mit einer simplen Erkenntnis: kein generisches Produkt mehr, sondern ein klares Vertical. Jannik und seine Mitgründer Flo und Alex entschieden sich für Fashion und E-Commerce – einen Bereich mit hohem Bildbedarf und klaren Schmerzpunkten.

rawshot.ai generiert KI-Produktfotos für Online-Shops und Fashion-Brands. Konsistente Models über hunderte Bilder, kein Prompt-Feld, skalierbar von zehn bis zehntausend Produkten. Ende Januar gestartet, nach weniger als zwei Monaten rund 100 zahlende Kunden bei über 3.000 registrierten Nutzern. Preise ab 9 Dollar im Monat.

„Pricing bei AI-Produkten ist einfach mega schwierig. Leute laden das komplizierteste Schmuckstück hoch – und nehmen das als Benchmark."

Das Wachstum läuft ausschließlich über SEO und Sichtbarkeit in ChatGPT und anderen KI-Suchen. Kein Paid Marketing, kein Outbound. Jannik nutzt dasselbe technische Playbook, das er aus Jahren Affiliate-SEO kennt – diesmal auf ein eigenes Produkt angewendet.

careertrainer.ai: Schwierige Gespräche üben, bevor sie zählen

Parallel dazu baut Jannik mit seinem zweiten Mitgründer Markus careertrainer.ai – eine audiobasierte Plattform für KI-Rollenspiele. Führungskräfte üben Kritikgespräche. Vertriebsmitarbeiter trainieren Cold Calls. Ein separates LLM bewertet am Ende, wie gut die gesteckten Gesprächsziele erreicht wurden.

Große Firmen meldeten sich früh – bevor das Produkt fertig war. Heute wächst careertrainer.ai vor allem über White-Label-Partner: Beratungsunternehmen aus der Organisationsentwicklung, die Führungskräfteseminare für Konzerne anbieten und die Technologie unter eigenem Namen einsetzen.

„Anscheinend ist es ein Riesenthema – ich kriege es immer nur in den Sales Calls mit."

Was Jannik heute anders macht

Solopreneur wollte Jannik werden. Er merkte schnell, dass es ihm nicht liegt. Heute schätzt er die unterschiedlichen Denkweisen im Team – Flo als technischer Tiefendenker, Alex als Systematiker für Prompt-Strecken, Markus als Entwickler bei careertrainer.ai. Gleichzeitig versucht er, Prozesse so aufzusetzen, dass KI einen Großteil der Routinearbeit übernimmt.

Was ihn antreibt, ist nicht der Exit. Nicht die Vollzeitstelle als Gründer. Sondern das Gefühl, an Produkten zu arbeiten, die wirklich genutzt werden.

5 Learnings für Gründer aus Folge 168:

• Kein generisches Produkt – ein klares Vertical ist der entscheidende Unterschied zu ZipDo
• SEO-Kompetenz ist übertragbar: Was für Affiliate-Seiten funktioniert, funktioniert auch für SaaS-Landing-Pages
• ChatGPT-Sichtbarkeit ist kein Zufall – sie lässt sich gezielt aufbauen, bevor Google kommt
• White-Label-Partner können ein stärkerer Wachstumshebel sein als Direktvertrieb
• Passives Einkommen ist ein Gerücht – auch mit sechsstelligen Monatsumsätzen

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Er arbeitet 80 Prozent als Flutter-Entwickler bei Next Level Coffee, wo er an der nächsten Generation von Kaffeemaschinen mitbaut – und nutzt die restliche Zeit, um zwei eigene Apps zu entwickeln. Ohne Exit-Plan. Ohne Fulltime-Ambitionen. Und mit einer Gelassenheit, die in der Szene selten geworden ist.

In Folge 167 von Happy Bootstrapping erzählt er, wie YAWA und Apol entstanden sind, warum er bei 30 Euro MRR und 200 Euro API-Kosten trotzdem weitermacht – und was die besten Ideen mit seinem Hund zu tun haben.

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Eine Wetter-App, die sich nicht über Daten definiert

YAWA steht für „Yet Another Weather App" – ein Wortspiel für alle, die das Java-Akronym noch kennen. Der Name ist Programm: Dario tritt nicht mit dem Anspruch an, die präziseste oder feature-reichste Wetter-App zu bauen. Sein Ausgangspunkt ist ein anderer. Für ihn war das Gaming-Umfeld prägend – saubere, intuitive User Interfaces, die man sofort versteht, ohne Handbuch, ohne Feature-Dschungel. Genau das wollte er in einer Wetter-App umsetzen.

Das Ergebnis sind handgemachte Animationen, die Wetterbedingungen sichtbar machen. Regnet es stärker, sieht man das auch. Zieht Wind auf, bewegen sich die Wolken schneller. Nichts davon ist generiert, alles selbst gebaut. Zwischen 5.000 und 10.000 Downloads hat YAWA inzwischen eingesammelt. Eine kleine, treue Nutzerbasis, die genau diesen Ansatz schätzt.

„Ich dachte, ich fange einfach mit einer Wetter-App an, weil das schlicht und einfach ist."

Schlicht und einfach war es am Ende nicht. Die Wetter-API frisst jeden Monat rund 200 Euro, die reinkommen aus Abos liegen bei etwa 30 Euro MRR. Rechnerisch ein Verlustgeschäft – eines, bei dem die meisten längst den Stecker gezogen hätten.

Apol: eine Debattier-App, die sich in Länder verbreitet, die Dario nicht auf dem Schirm hatte

Die zweite App heißt Apol – Kurzform für „apolar". Der Ansatz klingt auf den ersten Blick abstrakt: Nutzer geben eine These ein, und KI-Personas diskutieren aus unterschiedlichen Perspektiven darüber. Man könnte das für ein Nischenexperiment halten, das in einer deutschen Tech-Blase versandet.

Tatsächlich ist das Gegenteil passiert. Apol hat bis zu 20.000 Downloads erreicht und etwa 1.000 monatliche Nutzer – komplett organisch, ohne bezahltes Marketing, ohne PR-Kampagne. Überraschend ist vor allem, woher die Nutzer kommen. Nicht aus Deutschland. Nicht aus den USA. Sondern aus China, Russland, Nigeria und den Philippinen. Ländern mit einer ausgeprägten Debattierkultur, mit Vereinen, Wettbewerben, einem echten sportlichen Ehrgeiz um das bessere Argument.

„Apol wächst in Ecken, die ich selbst nicht erwartet hatte – dort, wo Debattieren tatsächlich Kultur ist."

Das ist die Art Einsicht, auf die man nicht kommt, wenn man am Schreibtisch Marktanalysen schreibt. Sie kommt, wenn man eine App ohne Erwartungen rausstellt und anschaut, was passiert.

80 Prozent Festanstellung, 20 Prozent Freiraum – und warum das Absicht ist

Dario könnte theoretisch mehr auf die Apps setzen. Er könnte reduzieren, kündigen, den Sprung wagen. Will er aber bewusst nicht. Die 80-Prozent-Stelle bei Next Level Coffee ist für ihn kein Kompromiss, sondern die Grundlage, die es ihm erlaubt, die Apps so zu bauen, wie er sie bauen will – ohne den Druck, dass sie ihn sofort tragen müssen.

Gearbeitet wird freitags, samstags, sonntags. Wenn er Bock hat. Wenn nicht, dann eben nicht. Die besten Ideen kommen ihm ohnehin nicht vor dem Bildschirm, sondern beim Gassigang mit dem Hund. Diese Rhythmik ist kein Zufall – sie ist das eigentliche Produkt. Dario beschreibt seine App-Arbeit selbst als Zen-Garten. Etwas, das man pflegt, an dem man werkelt, das einem Ruhe gibt – nicht etwas, das einem im Nacken sitzt.

Seit er KI-Tools in seinen Entwicklungsalltag integriert hat, geht vieles schneller. Features, die früher Wochenenden gekostet haben, sind in Stunden fertig. Das verändert den Charakter der Nebentätigkeit: weniger Grind, mehr Gestaltung.

Was als nächstes kommt – und was ausdrücklich nicht

Das nächste Projekt ist bereits in Arbeit: eine Skincare-App, die Dario zusammen mit seiner Freundin baut. Wieder nebenher, wieder ohne Businessplan. Das Ziel ist bescheiden und klar – die Apps sollen sich im Idealfall selbst tragen, mehr nicht. Kein Exit, keine Übernahme, kein Pitch-Deck. Wer nach dem großen Wurf sucht, ist bei Dario an der falschen Adresse. Wer verstehen will, wie man nachhaltig und freudvoll Software baut, ist genau richtig.

„Ich will coole Apps bauen, die Leute benutzen wollen. Die sollen sich wenigstens selbst bezahlen – mehr brauche ich nicht."

Das ist in einer Szene, die oft von Skalierung, ARR-Wachstum und Serie-A-Runden spricht, fast schon eine politische Aussage. Und sie funktioniert – leise, organisch, in 16 Ländern.

5 Learnings für Gründer

• Ein guter Job und ein Side-Project schließen sich nicht aus – im Gegenteil: Die finanzielle Sicherheit der Festanstellung nimmt den Druck raus, der sonst die kreative Arbeit killt.
• UX kann wichtiger sein als Features. YAWA verkauft sich über Animationen, nicht über Datenpräzision – und findet damit seine Nische.
• Organisches Wachstum passiert in Richtungen, die man nicht vorhersehen kann. Einfach rausstellen und beobachten ist oft mehr wert als jede Marktanalyse.
• KI-Tools verändern den Möglichkeitsraum für Solo-Entwickler fundamental. Was früher Wochenenden gekostet hat, ist in Stunden fertig.
• Nicht jedes Projekt muss einen Exit-Plan haben. Manche Apps dürfen einfach existieren, weil sie Spaß machen – und das ist ein legitimes Geschäftsmodell.

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